Neumann Business Review

Vol 6 N° 2 | Diciembre 2020 p. 81 - 122 ISSN: 2412-3730 DOI:http://dx.doi.org/10.22451/3006.nbr2020.vol6.2.10052

Escuela de Postgrado Neumann Business School

Manuel Alfonso Garzón Castrillon

BA; MSc; PhD, Post PhD, Director Grupo de Investigación FIDEE

E-mail: manuelalfonsogarzon@fidee.org

ORCID ID http://orcid.org/0000-0001-9009-3324, citar, Garzón-Castrillon, M.A

Recepción: 18/08/2020. Aceptación: 30/11/2020. Publicación: 31/12/2020

Propuesta de modelo de ambidestreza organizacional

Organizational ambidexterity model proposal

Parte del proyecto: Capacidades dinámicas en las organizaciones, Fundación para la Investigación y el Desarrollo Educativo Empresarial FIDEE,

código: INV-01182028, Grupo de investigación FIDEE, Línea de Investigación Dirección estratégica evolutiva.

Propuesta de modelo de ambidestreza organizacional

Escuela de Postgrado Neumann Business School

En este artículo de revisión se

abordan los aspectos inherentes a los

fundamentos

ambidestreza

organizacional a saber: los antecedentes

ambidestreza

organizacional,

definiciones de ambidestreza; tipologías

de ambidestreza estructural, secuencial y

contextual,

desde

dirección

estratégica, se propone un modelo de

ambidestreza organizacional del cual se

abordan sus variables: La organización-

conocimiento

previo

experiencia;

búsqueda y desempeño ambidiestros de

conocimiento; ambidestreza individual;

ambidestreza

organizacional,

innovación, y los resultados empresarial,

se establecen seis hipótesis. la discusión

y conclusiones.

Palabras

clave:

conocimiento

exploratorio; Conocimiento explotador;

Ambidestreza individual; Ambidestreza

organizacional.

In this review article, the inherent

aspects

with

the

foundations

organizational

ambidexterity

are

addressed, namely: the background of

organizational ambidexterity, definitions

of ambidexterity; Typologies of structural,

sequential and contextual ambidexterity,

from

the

strategic

direction,

organizational ambidexterity model is

proposed from which its variables are

addressed: organization-prior knowledge

and experience; ambidextrous search

and performance of knowledge; individual

ambidexterity;

Organizational

ambidexterity, innovation, and business

results, six discussion hypotheses and

conclusions are established.

Key Words:

Exploratory knowledge;

Exploitative

knowledge;

Individual

ambidexterity;

Organizational

ambidexterity.

La ambidestreza organizacional

está significativamente influenciada por la

integración conductual del equipo de alta

dirección,

las

organizaciones

ambidiestras

pueden

satisfacer

las

demandas cambiantes del mercado al

ejercer una capacidad dinámica para

combinar y / o equilibrar innovaciones

RESUMEN

ABSTRACT

INTRODUCIÓN

Manuel Alfonso Garzón Castrillon

Escuela de Postgrado Neumann Business School

que son simultáneamente exploratorias y

explotadoras, y se destaca que el éxito a

largo plazo depende de explorar nuevas

oportunidades, así como de explotar

simultáneamente

las

capacidades

existentes que ya se utilizan, para

enfrentar el desafío de explotar los

recursos de conocimiento existentes y

simultáneamente

explorar

nuevos

recursos para mejorar sus resultados

empresariales. De esta manera la

ambidestreza organizacional se centra en

la capacidad de buscar simultáneamente

innovación y cambio incremental y

discontinuo que resulta de albergar

múltiples estructuras, procesos y culturas

contradictorias dentro de la misma

organización.

Por tanto, las organizaciones están

explorando nuevas eficiencias en la

gestión de la alta dirección, como una

opción que muchas organizaciones están

considerando

para

aumentar

productividad es la adopción de una

estrategia de gestión ambidiestra que se

vea reflejada en la innovación que

permite resultados empresariales a largo

plazo, debido al desarrollo de nuevos

enfoques

para

aumentar

competitividad y mejorar el desempeño

de la organización, para lo cual, es

necesario reorientar las capacidades que

respaldan una respuesta rápida y flexible

a las exigencias del mercado, para lo

cual las organizaciones deben invertir

simultáneamente

recursos

las

actividades

existentes

para

obtener

rendimientos de una mayor eficiencia (es

decir,

explotación)

actividades

experimentales

para

obtener

rendimientos del descubrimiento a largo

plazo (es decir, exploración).

Por estas razones, este artículo de

revisión se centra en los siguientes

aspectos:

los

antecedentes

ambidestreza organizacional, definiciones

ambidestreza;

tipologías

ambidestreza estructural, secuencial y

contextual,

desde

dirección

estratégica, se propone un modelo de

ambidestreza organizacional del cual se

abordan sus variables: La organización-

conocimiento

previo

experiencia;

búsqueda y desempeño ambidiestros de

conocimiento; ambidestreza individual;

ambidestreza

organizacional,

innovación y los resultados empresarial,

se formulan seis hipótesis y unas

conclusiones.

Propuesta de modelo de ambidestreza organizacional

Escuela de Postgrado Neumann Business School

MÉTODO

ANTECEDENTES

Para

realización

esta

revisión, la metodología utilizada requirió

del desarrollo de cuatro etapas, la

primera fue la búsqueda de bibliografía;

la segunda la organización de los datos;

la tercera fue el análisis de contenido y la

cuarta la redacción. Para este proceso,

se ubicaron cien (100) documentos en

fuentes secundarias de bases de datos

de artículos científicos como: Scopus,

WoS, y Scielo, y el tipo de revisión es

cualitativo, descriptivo.

El primer autor que utilizó el

termino ambidestreza fue Duncan (1976),

al referirse a la explotación y la

exploración

las

acciones

que

desarrollan las organizaciones para dar

respuesta al entorno y que algunas áreas

centraban

alineación

(explotación) y otras en la adaptación

(exploración), aunque ya Lawrrence y

Lorch (1967), y Thomson (1967) habían

hablado de la creación de estructuras

duales porque la creación y ejecución de

innovación

requiere

capacidades

diferentes.

Posteriormente March (1991) da

origen a la corriente de literatura de

ambidestreza organizacional orientada

desde el aprendizaje, producidas por la

exploración,

entendida

como

búsqueda,

variación,

asunción

riesgos,

experimentación,

juego,

flexibilidad, descubrimiento e innovación,

y la explotación como la elección,

producción,

eficiencia,

selección,

implementación, y ejecución.

A continuación Levinthal y March

(1993) restringen el alcance de los

conceptos al dominio del conocimiento,

diferenciando creación (exploración y

utilización (explotación) de conocimiento.

Tushman

O'Reilly,

(1996)

abordaron la ambidestreza como aquella

que permitía equilibrar las tensiones de

exploración y explotación e incluyen

separación estructural.

Finalmente, es evidente que el

pionero en utilizar el término de

ambidestreza organizacional es Duncan

construyendo sobre las propuestas de

Manuel Alfonso Garzón Castrillon

Escuela de Postgrado Neumann Business School

Lawrence y Lorch y Thompson y que es

March quien lidera la construcción de

conocimiento sobre la ambidestreza

organizacional, todo lo anterior entre

1967 y 1991.

Definiciones de ambidestreza

investigación

que

realizado sobre la ambidestreza desde

diferentes escuelas de pensamiento han

generado

múltiples

definiciones

relación con el término ambidestreza

organizacional, lo cual ha llevado a

utilizarla

forma

diferente.

relacionan

continuación

algunas

definiciones que muestran la multiplicidad

de enfoques dispersos desde los cuales

se ha abordado el término.

Tabla 1. Definiciones de ambidestreza organizacional

Año

Definición

Autor(es)

1976 Estructura organizacional dual para la innovación: una estructura desarrolla actividades de

innovación y la otra, implementa la innovación.

Duncan (1976)

1983 Para ser efectiva, una unidad de trabajo debe usar diferentes estructuras en las diferentes

situaciones que encuentra y cambian entre tareas de exploración y explotación con el tiempo.

McDonough y Leifer
(1983)

1991 A medida que las organizaciones aprenden de la experiencia cómo dividir los recursos entre

explotación y exploración, esta distribución de consecuencias en el tiempo y el espacio afecta
las lecciones aprendidas.

March (1991)

1993 Restringen el alcance de los conceptos al dominio del conocimiento, diferenciando creación

(exploración y utilización (explotación) de conocimiento.

Levinthal

March

(1993)

1993 Las relacionan con meta rutinas sistematizan el proceso creativo, el enriquecimiento permite

ser más innovadores y flexibles.

Jelinek y Schoonhoven
(1993)

1994 Tiene relación con explosiones discontinuas de cambio en la mayoría o todos los dominios de

la actividad organizacional.

Romanelli y Tushman,
(1994)

1996 Capacidad de gestionar cambios incrementales y revolucionarios y de gestionar un equilibrio

entre explotación y exploración., mediante una estructura descentralizada; una capa
subyacente común de cultura y visión fuertes, líderes de apoyo y gerentes flexibles

Tushman y O´Reillv.
(1996)

1998 La organización "ambidiestra" tiene el desafío de realizar simultáneamente tareas rutinarias y

no rutinarias.

Daft (1998)

1999 La ambidestreza se logra mediante tres mecanismos: enriquecimiento, conmutación y

partición, que se divide en subunidades especializadas en tareas de rutina, y otras
especializadas en tareas no rutinarias.

Adler et al. (1999)

2000 Desde el enfoque de la ambidestreza estructural aborda este concepto por la preocupación

por equilibrar estructuras duales de alineación y adaptación.

Lewis (2000)

2000 Los gerentes ambidiestros cumplen múltiples funciones relacionadas con el despliegue de

competencias y actividades de definición de competencias.

Floyd y Lane (2000)

2000 Los gerentes y llevan a cabo acciones creativas y colectivas simultáneamente.

Sheremata (2000)

2001 Secuenciación de tareas que se basan en las tareas anteriores desde una forma de pensar

holística y dialéctica.

Nisbett et al., (2001)

2003 Considera la explotación y exploración coexistente interrelacionadas y con dimensiones

potencialmente constitutivas en organizaciones complejas con interacciones y límites no tan
claros.

Benner y Tushman,
(2003)

2004 Habilidad de perseguir tanto el desarrollo de productos, mercados y tecnologías en el largo

Gibson y Birkinshaw

Propuesta de modelo de ambidestreza organizacional

Escuela de Postgrado Neumann Business School

plazo(adaptabilidad) como la coordinación y rentabilidad en el corto plazo (alineamiento)

(2004)

2004 Desde el enfoque de la innovación, la necesidad de las organizaciones de alcanzar un

equilibrio entre las estrategias de innovación

He y Wong (2004)

2005 Desde la perspectiva de la innovación, la competencia para equilibrar la explotación y la

exploración, asegurando la consecución simultánea de innovaciones incrementales y
radicales.

Atuahene-Gima (2005)

2006 “Las organizaciones ambidiestras son capaces de explotar las competencias existentes y

explorar nuevas oportunidades con igual destreza".

Lubatkin, Simsek, Ling y
Veiga (2006, p. 647)

2006 Las organizaciones ambidextras son aquellas que simultáneamente persiguen la explotación

de las competencias actuales y la exploración de nuevas oportunidades con la misma
destreza, más que la gestión de las compensaciones entre explotación y exploración para
lograr equilibrio.

Beckman (2006)

2006 Búsqueda sincrónica de explotación y exploración a través de subunidades o individuos

diferenciados, cada uno de los cuales se especializa en exploración o explotación.

Gupta, Smith y Shalley
(2006)

2007 Las organizaciones ambidiestras equilibran la exploración y la explotación a través del tiempo,

alternando entre períodos de innovación radical e incremental.

Nemanich et al. (2007)

2008

Capacidad dinámica referida a las rutinas y procesos por los que una organización moviliza,
coordina e integra fuerzas dispersas y contradictorias además de asignar, reasignar, combinar
y recombinar recursos y activos entre unidades organizacionales diferenciadas.

O´Reilly

Tushman

(2008)

2008 Capacidad organizacional para ser eficiente en las demandas actuales del negocio y

simultáneamente ser capaz de adaptarse a los cambios del entorno.

Raisch y Birkinshaw
(2008)

2008 Conjunto de rutinas y procesos que la organización utiliza para movilizar, coordinar e integrar

esfuerzos contradictorios, así como asignar, reasignar, combinar y recombinar recursos y
activos a través de las unidades de exploración y explotación.

Jansen et.al (2008)

2009 Alternativa estratégica que puede utilizarse para prevenir o minimizar las pérdidas durante las

crisis.

Akdogan, Akdogan y
Cingöz (2009)

2012 La ambidestreza es una valiosa capacidad dinámica de actividades de explotación y

exploración que se integran estratégicamente para apoyarse mutuamente.

Chandrasekaran et al.
(2012)

2012 Capacidad de utilizar y mejorar el conocimiento existente(explotación) al tiempo de crear

nuevo conocimiento para superar las deficiencias o ausencias de conocimiento identificadas
en la ejecución del trabajo (explotación)

Turner y Le.Kelle (2012)

2013 Se refiere a la capacidad y el deseo de una organización de perseguir simultáneamente dos

diferentes, a menudo conflicto, objetivos: exploración y explotación

Birkinshaw y Gupta
(2013)

2013 Capacidad de una organización de explotar y explorar-con el propósito de competir en

mercados  actuales  y  nuevos  de  y  tecnología  maduros,  donde  la  eficiencia,  el  control  y  las
mejoras  incrementales  son  importantes  y  la  flexibilidad,  la  autonomía  y  la  experimentación
son necesarias.

O´Reilly

Tushman

(2013)

2015 Sistema constituido por dos procesos diferentes de definición y de ejecución, que determinan

cómo una organización define sus actividades y responsabilidades y cómo desarrollas las
actividades acordadas

Zimmerman,
Raisch  y  Birkinshaw
(2015)

2016 Los sistemas ambidiestros de gestión de recursos humanos son un tipo especial de sistema de

trabajo de alto rendimiento que facilita la integración continua de exploración y explotación
en la búsqueda de flexibilidad y eficiencia.

Garaus et al. (2016)

2016 Las organizaciones ambidiestras tienen alta estructuración, altos niveles de gastos de I + D y

procedimientos.

Campanella et.al (2016)

2017 Las organizaciones ambidiestras son flexibles y capaces de adoptar nuevas iniciativas,

mientras que al mismo tiempo son responsables de optimizar los negocios actuales

Thompson, y Blazey
(2017)

2018 Las organizaciones ambidiestras son las que conciben la exploración y la explotación como dos

tipos de innovación de naturaleza distinta, donde necesita un contexto específico, una
estructura organizativa y unos antecedentes.

Koryak, et al., (2018).

2019 La ambidestreza individual desde perspectiva cognitiva basada en la premisa de que la

exploración y la explotación son comportamientos distintos asociados con diferentes procesos
cognitivos.

Tempelaar

Rosenkranz, (2019)

2020 La ambidestreza organizacional conocida como aprendizaje exploratorio y aprendizaje

operativo, y depende del apoyo de sus directivos.

Ketabchi (2020).

2020 La ambidestreza organizacional se logra con la exploración y explotación que basado en la

Papachroni y

Manuel Alfonso Garzón Castrillon

Escuela de Postgrado Neumann Business School

teoría de la paradoja y la naturaleza interdependiente de las dualidades que las consideran
dinámicas polaridades en lugar de contradicciones estáticas.

Heracleous, (2020)

2020 La ambidestreza organizacional se logra mediante la explotación para refinar y optimizar las

operaciones actuales, explorando simultáneamente la novedad y la innovación para
prepararse para los mercados futuros en entornos dinámicos y cambiantes.

Jacobs y Maritz, (2020).

2020 Capacidad de responder a las demandas ambientales cambiantes de una manera flexible y al

mismo tiempo mantener la eficiencia en las operaciones actuales; es decir, simultáneamente
persiguiendo eficiencia y flexibilidad

Sun,et.al. (2020).

2020 Ambidestreza es la capacidad de la organización de emplear una gama de técnicas para

resolver desafíos paradójicos dentro de todos los niveles de la organización (separados y
entrelazados) para superar la competencia externa y la dinámica, teniendo en cuenta factores
limitantes internos, como el tamaño, la disponibilidad de recursos y la capacidad de absorción
de la organización

Petro, et.al. (2020)

Fuente: Elaborada con base en los autores citados (2020)

De la revisión realizada en la tabla

1, podemos resaltar que la ambidestreza

es considera como una capacidad

dinámica,

que

permite

las

organizaciones ambidiestras ajustarse a

los cambios que se presentan en el

entorno (O´Reilly y Tushman (2008,2011)

Del análisis realizado a la tabla 1,

se puede inferir que hay coincidencia en

abordar la ambidestreza relacionada con

innovación

realizada

implementación y el requerimiento de

equilibrio entre ambas o una alternancia,

con una alta estructuración, altos niveles

de gastos de I + D y procedimientos.

Duncan (1976, Jelinek y Schoonhoven

(1993); He y Wong (2004), Atuaheme-

Gima (2005), Nemanich et al. (2007),

Koryak, et al., (2018), Campanella et.al

(2016) y Jacobs y Maritz, (2020).

La mayoría de los autores de la

tabla

coincide

concebir

ambidestreza

como

dos

tipos

innovación

naturaleza

distinta,

relacionados con gestionar un equilibrio

adecuado entre explotación y exploración

de forma simultáneamente y a menudo

conflictiva, en la búsqueda de flexibilidad

eficiencia,

consideran

dinámicas

polaridades en lugar de contradicciones

estáticas, para prepararse para los

mercados futuros en entornos dinámicos

y cambiantes. McDonough y Leifer

(1983), March (1991,1993), Levinthal y

March (1993), Jelinek y Schoonhoven

(1993), Benner y Tushman, (2003),

Atuaheme-Gima

(2005),

Lubatkin,

Simsek, Ling y Veiga (2006), Becman

(2006), Gupta, Smith y Shalley (2006),

Nemanich et al. (2007), Janse et.al

(2009); Akdogan, y Cingöz (2009),

Propuesta de modelo de ambidestreza organizacional

Escuela de Postgrado Neumann Business School

Chandrasekaran et al. (2012), Turner y

Le.Kelle (2012), Birkinshaw y Gupta

(2013), ´Reilly y Tushman (2013), Koryak,

et al., (2018), Tempelaar y Rosenkranz,

(2019), Ketabchi (2020), Papachroni y

Heracleous, (2020), Jacobs y Maritz,

(2020) ; Ketabchi (2020), Papachroni y

Heracleous, (2020), Jacobs y Maritz,

(2020).

Los demás autores analizados,

tienen

posiciones

que

van

desde

proponer, explosiones discontinuas de

cambio en la mayoría o todos los

dominios de la actividad organizacional,

Romanelli y Tushman, (1994), o como

unas

características

para

las

organizaciones

ambidiestras:

una

estructura descentralizada; una capa

subyacente común de cultura y visión

fuertes, líderes de apoyo y gerentes

flexibles; Tushman y O 'Reilly (1997), o

que la ambidestreza se logra mediante

tres

mecanismos:

enriquecimiento,

conmutación y partición, que se divide en

subunidades especializadas en tareas de

la realización simultáneamente tareas

rutinarias y no rutinarias, Daft (1998), y

Adler et al.(1999)

También

que

los

gerentes

ambidiestros cumplen múltiples funciones

relacionadas con el despliegue de

competencias y actividades de definición

de competencias, Lane (2000) y acciones

creativas y colectivas simultáneamente,

Sheremata (2000) o la secuenciación de

tareas que se basan en las tareas

anteriores desde una forma de pensar

holística y dialéctica, Nisbett et al.,

(2001), la habilidad de perseguir tanto el

desarrollo de productos, mercados y

tecnologías

largo

plazo(adaptabilidad)

como

coordinación y rentabilidad en el corto

plazo

(alineamiento),

Gibson

Birkinshaw (2004) o la necesidad de las

organizaciones de alcanzar un equilibrio

entre las estrategias de innovación, He y

Wong (2004)o como una capacidad

dinámica referida a las rutinas y procesos

por los que una organización moviliza,

coordina e integra fuerzas dispersas y

contradictorias

además

asignar,

reasignar,

combinar

recombinar

recursos

y activos entre unidades

organizacionales diferenciadas, O´Reilly

y Tushman (2008),

De la misma forma que son

necesarias

las

organizaciones

ambidiestras para ser eficiente en las

demandas

actuales

del

negocio

Manuel Alfonso Garzón Castrillon

Escuela de Postgrado Neumann Business School

simultáneamente ser capaz de adaptarse

a los cambios del entorno, Raisch y

Birkinshaw (2008) o como sistema

constituido por dos procesos diferentes

de definición y de ejecución, que

determinan

cómo

una

organización

define

sus

actividades

responsabilidades y cómo desarrolla las

actividades

acordadas,

Zimmerman,

Raisch y Birkinshaw(2015), que requieren

organizaciones flexibles y capaces de

adoptar nuevas iniciativas, mientras que

al mismo tiempo son responsables de

optimizar

los

negocios

actuales,

Thompson, (2017), o desde el enfoque

del

aprendizaje

como

aprendizaje

exploratorio y aprendizaje operativo, y

que depende del apoyo de sus directivos,

Ketabchi (2020).

La definición concebida por Sun,

et.al. (2020) como la capacidad de

responder a las demandas ambientales

cambiantes de una manera flexible y al

mismo tiempo mantener la eficiencia en

las operaciones actuales; es decir,

simultáneamente persiguiendo eficiencia

y flexibilidad, que se complementa con la

propuesta por Petro, et.al. (2020),

quienes establecen que Ambidestreza es

la capacidad de la organización de

emplear una gama de técnicas para

resolver desafíos paradójicos dentro de

todos los niveles de la organización

(separados y entrelazados) para superar

la competencia externa y la dinámica,

teniendo en cuenta factores limitantes

internos,

como

tamaño,

disponibilidad de recursos y la capacidad

de absorción de la organización.

revisión

literatura

realizada y después de un proceso de

integración, unión y fusión, teniendo en

cuenta los aspectos que más se

destacan y en los cuales están de

acuerdo la mayoría de los autores, se

propone la definición de ambidestreza

como: la capacidad dinámica, que

permite a las organizaciones responder a

las demandas ambientales cambiantes

de una manera flexible y al mismo tiempo

mantener la eficiencia en las operaciones

actuales ambidiestras con la innovación

realizada y la implementación y el

requerimiento de equilibrio entre ambas o

una

alternancia,

con

una

alta

estructuración, con altos niveles de

inversión en I + D y procedimientos,

gestionando un equilibrio adecuado entre

explotación y exploración de forma

simultáneamente y a menudo conflictiva,

Propuesta de modelo de ambidestreza organizacional

Escuela de Postgrado Neumann Business School

búsqueda

de flexibilidad y

eficiencia, optimizando los negocios

actuales y prepararse para los mercados

futuros, teniendo en cuenta factores

limitantes internos, como el tamaño, la

disponibilidad de recursos y la capacidad

de absorción de la organización.

Tipologías

Ambidestreza

estructural, secuencial y contextual

Ambidestreza estructural

La ambidestreza estructural se ha

concebido como la separación entre las

actividades de exploración y explotación

en unidades organizacionales separadas,

justificada en los estudios de Cristensen

(1997) quien propone que una de las

unidades exploratorias y que deben estar

separadas

las

unidades

explotación para lograr innovación en las

organizaciones, las cuales, para Gilbert,

(2006) deben coexistir, estar coordinadas

e interactuar y deben combinarse según

Eisendhardt y Martín (2000); Jansen

et.al(2008) y Teece (2007).

De esta manera, la ambidestreza

estructural,

logra

cuando

dos

actividades, explotación y explotación se

desarrollan

diferentes

unidades

organizacionales (Dunca, 1976; Tushman

y O´Reilly, 1996,1997; Bradach, 1997;

Christensen, 1997; Benner y Tushman,

2003; Oreilly y Tushman, 2004,2007)

Por su parte Bener y Tushman

(2003), Jansen et.al. (2008); Tushman y

O´Reilly (1996) y Smith y Tushman,

(2005) señalan la necesidad de que los

directivos

son

los

encargados

garantizar la integración de las unidades

diferenciadas, que permitan combinar la

ambidestreza

estructural

con

los

mecanismos de integración a niveles

inferiores para estimular el flujo de

conocimiento lateral en las unidades.

(Gilbert, (2006); Jansen et al. (2009) y

Raisch, (2008)

Finalmente,

ambidestreza

estructural para Tushman y O´Reilly

(1996,1997),

concibe

como

fenómeno simultáneo e interdependiente,

que incluye la compartimentación y la

sincronización de la explotación y la

exploración

diferentes

unidades

estructuradas o

divisiones

una

organización.

Ambidestreza secuencial

La ambidestreza secuencial se ha

concebido por Raisch et al. (2009) o

Manuel Alfonso Garzón Castrillon

Escuela de Postgrado Neumann Business School

Venkatraman et al. (2007) como la

secuencia temporal entre exploración y

explotación, que además siguiendo a

Tushman

Romanelli

(1985);

Burgelman(2002) y Grupta et.al. (2006)

es un caso especial de equilibrio

discontinuo. Además, es un requisito

básico de gestión en mercado dinámicos,

donde las organizaciones deben buscar

el equilibrio entre prestar atención a los

actuales clientes y mercados y el

reconocimiento de nuevas oportunidades

y segmentos de mercado, logrando

efectos superiores en los resultados

empresariales.

Ambidestreza contextual

Los

precursores

ambidestreza contextual son Gibson y

Birkinshawn (2004) quienes la definieron

cómo la capacidad de comportamiento de

una unidad de negocios debe demostrar

simultáneamente

alineamiento

adaptabilidad a lo largo y ancho de la

misma.

La ambidestreza contextual, está

basada en las investigaciones realizadas

sobre contexto y cultura organizacional,

(Barlett

Ghoshal,1998;

Burgelman,1991;

Ghoshal

Bartlett,1994) y se ha centrado en lograr

explicaciones

contextuales

comportamiento para el fenómeno de la

ambidestreza (Adler, et.al,1999; Corso y

Pellegrini,2007; Gibson y Birkinshaw

2004; Simsek et.al.2009)

investigación

sobre

ambidestreza contextual se han orientado

a buscar explicaciones contextuales y de

comportamiento de la ambidestreza en

las organizaciones, Adler, et.al (1999);

Corso y Pellegrini, (2007); Simsek et. al.

(2009); y Gibson y Birkinshaw, (2004)

quienes

destacan

por

ser

considerados los que iniciaron con la

propuesta de este tipo de ambidestrezas,

para lo cual definen la capacidad

comportamental de una unidad de

negocio la que permite la simultaneidad,

alineamiento y adaptabilidad necesaria

para desarrollar ambidestreza contextual

en la cual los directivos crean el contexto

favorable dentro de la unidad de

negocios qué permita y promueva que los

colaboradores sean capaces de decidir

por sí mismos en la forma de distribuir el

tiempo entre actividades encaminadas a

la exploración y la explotación.

La ambidestreza contextual, se

logra cuando ambas actividades deben

Propuesta de modelo de ambidestreza organizacional

Escuela de Postgrado Neumann Business School

llevarse a cabo dentro de la misma

unidad (Gibson y Birkinshaw,2004; Güttel

y Konlechner,, 2009), de esta manera no

existen

trabajos

que

analicen

con

suficiente profundidad cuáles son las

circunstancias que llevan a elegir de una

u otra alternativa(estructural o contextual)

y si la elección de la alternativa que

parece más acode con las características

de la organización conducentes a la

consecución de mejores resultados en el

ámbito de la innovación.

Lo anterior se complementa con lo

propuesto por Gibson y Birkinshaw

(2004) quienes proponen que cuando se

alcanza la ambidestreza contextual cada

colaborador entrega valor a los clientes

actuales en su área funcional, pero, al

mismo tiempo están inmersos en la tarea

buscar

cambios

actuar

consecuencia, que además requiere una

interacción entre las capacidades de

alineamiento y las capacidades de

adaptabilidad.

Finalmente, Ghoshal y Bartlett

(1994), y Gibson y Birkinshaw (2004),

recomiendan la creación de contextos

organizacionales que se caracterizan por

una combinación de afán de superación,

disciplina, apoyo

y confianza.

Las

organizaciones con este tipo de contexto

requieren mantener un equilibrio entre los

elementos

duros

enfocados

rendimiento, la presión, y la disciplina y

los elementos blandos enfocados al

apoyo social y la confianza.

Disciplinas desde la que se estudia la

ambidestreza

Es la dirección estratégica la

disciplina

que

estudiado

ambidestreza,

empezando

por

los

estudios pioneros ya relacionados en los

antecedentes, de Duncan (1976) en

relación con el diseño y March (1991) en

sobre el aprendizaje organizacional.

Desde el enfoque interno de la

ecología de la estrategia, Burgelman

(1991) establece una separación entre

procesos estratégicos orientados a la

variación-reducción y por otra parte a los

procesos estratégicos autónomos de

variación-creación,

los

cuales

relaciona con la exploración y la

explotación.

Por su parte Hamel y Prahalad

(1993) afirman que cada organización

debe hacer un ajuste entre sus recursos

y las oportunidades que persigue, que la

Manuel Alfonso Garzón Castrillon

Escuela de Postgrado Neumann Business School

asignación de recursos es una tarea

estratégica, y que los gerentes deben

tolerar el riesgo y la incertidumbre en la

búsqueda de objetivos estratégicos,

estos autores enfatizan en que la tensión

inherente

entre

necesidad

aprovechar las capacidades existentes y

la búsqueda de nuevas capacidades es

un desafío estratégico clave para la

creación de una ventaja competitiva , que

forma parte de la dirección estratégica

desde el enfoque evolucionista que lleva

a las capacidades dinámicas Teece,

Pisano y Shuen (1997); Eisenhardt y

Marti,(2000), Teece,(2007, 2009); desde

las cuales se considera fundamental

combinar

explotación

las

capacidades

operativas

organización con el la exploración desde

el enfoque de las capacidades dinámicas

Helfat, et.al.(2007)

En la investigación sobre este

enfoque, se logra identificar que debe

existir una estrategia de legitimación

cohesiva

generalizada

para

proporcionar recursos que ayuden a

satisfacer las demandas adicionales de

todos los niveles de una organización

ambidiestra impulsada por el mercado.

Las

características

los

empleados

por

sí

solas

proporcionarán una palanca adecuada

para

las

mejoras

rendimiento

definitivas y continuas (Sheth y Sharma

2008) y que aquellas organizaciones que

esperan cultivar una ventaja competitiva

continua en torno a la ambidestreza de la

alta dirección será necesaria para crear

procesos estratégicos para la provisión y

apoyo de recursos, razón por la cual

proponen Hughes y Ogilvie (2019) que

las organizaciones deben invertir y

monitorear la existencia de estrategias de

legitimación cohesivas y generalizadas

para apoyar demandas adicionales en

todos los niveles de una organización

ambidiestra impulsada por el mercado.

Modelo

ambidestreza

organizacional.

Propuesta de modelo de ambidestreza organizacional

Escuela de Postgrado Neumann Business School

Figura 1. Modelo de ambidestreza organizacional
Fuente: Elaborado por el Autor (2020)

En la figura 1 se representan las

variables que intervienen en el modelo

conceptual

ambidestreza

organizacional que permitirán entender la

operatividad

del

modelo

las

organizaciones,

aunque

existe

consenso en torno al carácter simultáneo

de las actividades de explotación y

exploración, existen diferencia en lo

relacionado con la simultaneidad, la

sumatoria de ambas magnitudes o el

grado de ajuste o armonía entre ambas.

La organización-conocimiento previo y

experiencia

Conocimiento previo

Con

relación

conocimiento

previo que tiene la organización, es

importante establecer que la principal

distinción conceptual entre explotación y

exploración se presenta en aprovechar el

conocimiento

existente

versus

conocimiento

nuevo

(Levintal

March,1993; March, 1991) y que la base

de su conocimiento y rutinas existentes,

facilitan

desarrollo

prácticas

innovadoras (Zhang, et.al., 2015; Li y

Cui,2017), las fuentes de conocimientos

existentes permiten revisar reinterpretar y

usarlos, para orientar los esfuerzos

exploratorios

(Jansen,et.al.,2009).

esta manera las organizaciones que

poseen un alto nivel de capacidad de

absorción de conocimientos no solo

están alertas a las oportunidades al

integrar el conocimiento existente y

recién adquirido (Cohen Volberda,2006).

Ambidestreza individual

Equilibrada simultánea,
Combinada simultánea
Equilibrada secuencial
Combinada secuencialmente

Innovación

La organización

Conocimiento
previo
Experiencia

Ambidestreza organizacional

Estructura

Cultura

Gerentes flexibles

Adaptación organizacional

Dirección estratégica

Resultados

empresariales

Entorno dinámico y competitivo

Búsqueda de

conocimiento

exploratorio

Búsqueda de

conocimiento

explotador

Oferta de

conocimiento

exploratorio

Oferta de

conocimiento

explicativo

Ambidestreza estructural,

secuencial y contextual

Manuel Alfonso Garzón Castrillon

Escuela de Postgrado Neumann Business School

Levinthal,1990; Jansen, Van den Bosch y

Volberda,2006), sino que también son

proactivas en la explotación de esas

oportunidades al integrar el conocimiento

existente y recién adquirido (Cohen y

Levinthal,1990; Jansen et al,2006), de tal

manera que ayuden a resolver la

aparente incompatibilidad y contradicción

entre el conocimiento existente y el

recién

adquirido

generado

por

actividades ambidiestras (Fernhaber, y

Patel,

2012;

Rothaermel

Alexandre,2008).

Es importante tener en cuenta que

los procesos inducidos, usualmente

utilizan los conocimientos existentes,

mientras que los procesos autónomos

implican

desarrollo

nuevas

competencias, razón por la cual los

colaboradores

pueden

reunir

conocimiento obtenido de experiencias

pasadas de una manera novedosa para

producir nuevas ideas, y se puede tener

como fuente el entorno interno de la

organización, utilizando las experiencias

personales de los empleados.

ambidestreza

abarca

dos

mecanismos distintos pero entrelazados

de generación de conocimiento que

desencadenan flujos de conocimiento

para los individuos y las organizaciones,

a saber (a) búsqueda de conocimiento

ambidiestro y (b) oferta de conocimiento

ambidiestro

Búsqueda y desempeño ambidiestros

de conocimiento

Búsqueda

conocimiento

ambidiestro

búsqueda

ambidiestra

conocimiento se refiere a los procesos

que

centran

encontrar

conocimiento

complementario

las

propias

habilidades

para

mejorar

gradualmente los procesos establecidos,

es decir, la búsqueda de conocimiento

explotador (Birkinshaw y Gibson 2004;

March

1991)

para

obtener

conocimiento

novedoso

para

las

habilidades,

para

cambiar

los

procedimientos existentes e implementar

formas superiores de hacer negocios, en

otras

palabras,

búsqueda

conocimiento exploratorio (March de

1991). La búsqueda de conocimiento

explotador

expande

base

conocimiento

disponible,

que

complementaria

los

procesos

establecidos (Chen et al.2018) conocidos

Propuesta de modelo de ambidestreza organizacional

Escuela de Postgrado Neumann Business School

en el propio departamento o área de la

organización.

La búsqueda de conocimiento

exploratorio tiene como objetivo integrar

conceptos

novedosos,

nuevos

paradigmas y conocimiento general, que

pueden ser aplicados para los procesos

existentes en el departamento. Tal

conocimiento

ingrediente

importante para procesos, productos y

servicios altamente innovadores, (Franke

et al. 2013; Leiponen 2005 y Dewar y

Dutton 1986).

Oferta de conocimiento ambidiestro

Los buscadores de conocimiento

exploratorio están expuestos a formas

radicalmente

diferentes

hacer

negocios (Bierlyet al. 2009) y, por

extensión, el trabajo en sus respectivos

departamentos. Pueden optar por buscar

flujos de conocimiento prometedores

para adquirir un conocimiento profundo y

beneficioso, cuando el primer acceso

superficial lo considere valioso (Yli-Renko

et al. 2001), o simplemente inspirarse en

las formas divergentes de trabajar y

combinarlas

con

conocimientos

conocidos en las opciones para crear

algo nuevo (Ward 2004).

A su vez, están habilitados para

afectar radicalmente los procesos y

procedimientos de su propio lugar de

trabajo.

Por

tanto,

búsqueda

ambidiestra de conocimiento, basada

tanto en medios de explotación como de

exploración, afecta positivamente el

rendimiento, los hallazgos de Tödtling et

al. (2009) muestran que el conocimiento

de los socios o aliados dentro del mismo

sector empresarial afecta positivamente

creación

innovaciones

incrementales,

generan

resultados

empresariales (Bhaskaran 2006).

El acceso al conocimiento externo

y atípico mejora la introducción de

innovaciones radicales. (Leiponen, 2005),

de esta manera la búsqueda ambidiestra

conocimiento

puede

crear

conocimiento

novedoso,

alimentando

innovaciones radicales para mejorar el

rendimiento a nivel de departamento en

las organizaciones.

Oferta y rendimiento de conocimiento

ambidiestro

Oferta de conocimiento ambidiestro

oferta

conocimiento

ambidiestro se refiere a todos los

Manuel Alfonso Garzón Castrillon

Escuela de Postgrado Neumann Business School

procesos que se centran en distribuir

novedosos conocimientos exploratorios y

complementarios a otros (Mom et al.

2007; Schulz 2001). La oferta de

conocimiento explotador respalda las

mejoras, mediante la rápida difusión del

conocimiento, que complementa los

procesos existentes. De esta manera, las

mejores prácticas de los departamentos

con tareas o problemas comparables

pueden copiarse al propio departamento

(Szulanski y Jensen 2004). Además, la

oferta de conocimiento explotador se

puede

utilizar

para

mejorar

progresivamente los procesos existentes.

Los efectos en el propio departamento

pueden

ser

tanto

directos

como

indirectos.

Rendimiento

conocimiento

ambidiestro

Por un lado, se podría ofrecer

conocimiento a los colegas de la misma

área, que mejora el rendimiento. Por otro

lado, el conocimiento puede ser ofrecido

a individuos de otras áreas. Es posible

que esto no afecte directamente el

desempeño

propia

unidad

organizacional,

pero

aumenta

posibilidad

recibir

recursos

adicionales, tales como, entre otros,

conocimientos para el futuro por parte de

los

beneficiarios

del

conocimiento

compartido, que en la literatura sobre

comunidades de práctica (CoP) sugiere

efectos positivos en el rendimiento de la

oferta

conocimiento

explotador

(Schenkel y Teigland 2008) de esta forma

la oferta de conocimiento exploratorio

podría ayudar a permitir la difusión del

conocimiento,

que

radicalmente

diferente y no tiene ninguna relación con

el conocimiento del encuestado al que se

le ofrece.

función

del

razonamiento

seguido hasta el momento, se plantea las

siguientes hipótesis:

H1: La búsqueda ambidiestra de

conocimiento tiene una relación positiva

con la ambidestreza organizacional

H2: La oferta de conocimiento

ambidiestro tiene una relación positiva

con la ambidestreza organizacional

Este conocimiento novedoso es el

principal

recurso

para

generar

innovaciones radicales (Zhou y Wu

2010), puede ayudar a alterar el entorno

competitivo y crear nuevas oportunidades

(Smith y Tushman 2005), que son

Propuesta de modelo de ambidestreza organizacional

Escuela de Postgrado Neumann Business School

necesarias lograr el éxito a largo plazo

(Leifer et al.2001; McDermott y O'Connor

2002).

Por

tanto,

oferta

conocimientos novedosos a otros en su

área de trabajo puede facilitar la

generación de ideas novedosas y,

posteriormente, innovaciones radicales

para mejorar el rendimiento en el

departamento.

Ambidestreza individual

Un número creciente de estudios

ha observado que existe ambidestreza en

múltiples niveles de análisis (Raisch,

Birkinshaw, Probst y Tushman, 2009).

Por ejemplo, Gibson y Birkinshaw (2004)

discuten la ambidestreza a nivel del

individuo,

argumentando

que

cada

empleado

puede

contribuir

potencialmente a la creación de valor

para una organización existente, mientras

reacciona adecuadamente a los cambios

en su entorno. Otros estudios como los

de Mom, Fourné y Jansen, (2015),

muestran que la ambidestreza a nivel

individual no solo beneficia el desempeño

individual, sino que también actúa como

una fuente importante de ambidestreza

organizacional y, por tanto, puede

considerarse una base esencial para el

éxito

organizacional

(Birkinshaw

Gibson, 2005; Good y Michel, 2013).

Además, se sugiere que la ambidestreza

individual ayuda a las organizaciones a

alcanzar

todo

potencial

ambidestreza

organizacional

(Schnellbächer, Heidenreich y Wald,

2019). Incluso si una organización puede

distribuir

equitativamente

sus

empleados sobre roles exploratorios o

explotadores, para alcanzar el potencial

total de ambidestreza organizacional, los

resultados de la exploración y explotación

aún deben integrarse entre sí, lo que

requiere

ambidestreza

individual

(Schnellbächer et al., 2019).

La ambidestreza individual se

investiga desde el 2007 y que el número

de estudios centrados en este nivel de

análisis

mostrado

aumento

impresionante en los últimos años, el

campo aún tiene definiciones imprecisas

y a menudo ambiguas (O'Reilly y

Tushman, 2013; Simsek, Heavey, Veiga

y Souder, 2009). Por ejemplo, no está

claro si la exploración y la explotación

necesariamente

ocurren

simultáneamente o si los empleados

cambian rápidamente entre ellas. Al

analizar

relación

exploración-

explotación, se propone una tipología

Manuel Alfonso Garzón Castrillon

Escuela de Postgrado Neumann Business School

para

cuatro

tipos

diferentes

ambidestreza individual relacionada con

cuatro

relaciones

diferentes

entre

exploración y explotación.

Además, aunque los estudios han

considerado los antecedentes y las

consecuencias

(resultados)

ambidestreza individual por separado,

para Mu, et.al. (2020): hasta ahora no

ha habido una revisión exhaustiva,

dejando una brecha importante en la

comprensión

ambidestreza

individual. La ambigüedad conceptual

resultante

también

dado

como

resultado diferentes operacionalizaciones

del constructo. Por su parte, Lee y Lee

(2016) muestran que la ambidestreza a

nivel individual puede operacionalizarse

como

diferencia

absoluta

entre

explotación

exploración,

alternativamente como la interacción

multiplicativa entre ellos. La ambigüedad

conceptual ha llevado a una falta de

coherencia entre los estudios en el

campo. Prácticamente, esta falta de

claridad conceptual ha dificultado hacer

recomendaciones sobre cómo fomentar

la ambidestreza individual.

Aquí surgen dos preguntas sobre

ambidestreza individual: ¿simultánea o

cambiante? ¿Combinado o encontrar el

equilibrio? A pesar de las diferentes

tareas de exploración y explotación

individual, parece existir un acuerdo en

relación con que la exploración y la

explotación coexisten de alguna manera

en la ambidestreza individual, del cual

Simsek et al. (2009) muestran en

relación

con

exploración

explotación, que la tipología de las

relaciones

entre

exploración

explotación que a nivel organizacional

integra las dimensiones temporales y

estructurales

ambidestreza

organizacional, en la dimensión temporal

muestra uno de los debates complejos

que rodean la conceptualización de la

ambidestreza individual, se trata de la

búsqueda

simultánea

ambas

orientaciones, o de cambiar rápidamente

entre ellas. A pesar de que la dimensión

estructural

puede

utilizar

directamente a nivel individual, los

individuos manejan las actividades de

exploración y explotación de diferentes

maneras.

Por su parte Cao, Gedajlovic y

Zhang

(2009),

plantean

una

ambidestreza

individual

equilibrada

simultánea,

combinada

simultánea,

Propuesta de modelo de ambidestreza organizacional

100

Escuela de Postgrado Neumann Business School

equilibrada secuencial

y combinada

secuencialmente. Como cada tipo de

ambidestreza individual es más que una

simple

definición

búsqueda

simultánea de exploración y explotación

es posible y deseable, por tanto, la

ambidestreza individual juega un papel

crítico en ayudar a los gerentes a

equilibrar el uso de conocimiento radical

e incremental en su trabajo, porque La

ambidestreza

individual,

visualizada

como la dimensión del equilibrio (Cao et

al., 2009) entre conocimiento radical e

incremental, captura la capacidad del

gerente para distribuir sus esfuerzos en

fronteras

conocimiento

completamente nuevas y relativamente

exploradas.

Finalmente, Mu et. al. (2020)

concluye que los individuos, como

agentes de ambidestreza individual,

conscientemente hacen sus propios

juicios y decisiones en función de si

perciben que la exploración y la

explotación están en extremos opuestos

del

espectro

son

sinérgicos

complementarios.

función

del

razonamiento

seguido hasta el momento, se plantea la

siguiente hipótesis:

H3: La ambidestreza individual

está

positivamente

relacionada

desempeño innovador.

Ambidestreza organizacional

El surgimiento de la ambidestreza

como

una

capacidad

dinámica

fundamental al considerar el entorno

complejo y dinámico en el que operan los

empleados,

destacan

las

implicaciones en la generación de una

ventaja competitiva en torno a la

ambidestreza de los niveles directivos.

Específicamente,

para

cultivar

una

ventaja competitiva, la ambidestreza de

la alta dirección requiere procesos de

legitimación en múltiples niveles de la

organización

deben

identificar

gestionar

diferentes

mecanismos

estructurales para hacer frente a las

demandas competitivas que enfrentan la

organización y la alta dirección (Adler,

Goldoftas y Levine 1999; Tushman y

O’Reilly 1996).

Estructura

Partiendo de la definición de

Duncan

(1976)

organizaciones

ambidiestras entendidas como aquellas

con estructuras duales una para el

Manuel Alfonso Garzón Castrillon

101

Escuela de Postgrado Neumann Business School

desarrollo de la innovación (exploración)

y otra para su

implementación (

explotación) , que se complementa con lo

planteado por Tushman y O¨Relly III

(1996) quienes le adicionan que se logra

mediante la búsqueda simultánea de

ambas

que

las

funciones

exploración deben estar separadas de las

áreas

explotación

para

ser

gestionadas

manera

efectiva

(Liu,2012) de esta forma las área de

exploración deben adoptar una estructura

orgánica que requiere para Liu,2012) con

buena coordinación horizontal y hacer

buen uso de la comunicación abierta

(Antonic,2001) y toma de decisiones

descentralizada (Asif,2017)

Lo anterior se perfecciona con la

puesta en marcha de controles formales

que acepten o rechacen propuestas

(Antonic,2001;

Asif,2917;

Kuatko

al.1990) y la puesta en marcha de

sistemas de recompensas (Antonic,2001,

Asif, 2017) y que además deben ir

acompañados de recursos específicos

para

los

proyectos,

proporcionando

tiempo a los colaboradores para las

actividades de exploración (Alpkan et al.,

2010)

En el nivel organizacional, la

legitimación de ambidestreza requiere

establecer una estrategia para el cambio

en las estructuras organizacionales con

procesos

planeados

resultados

predecibles (Winklhofer 2002). Es a

través de la integración y coordinación de

actividades de adaptación que las

organizaciones crean un sistema para

aprovechar las oportunidades (Green,

Whitten y Anthony Inman 2012). Y

requiere de una serie de procesos y

funciones de cooperación. Estos incluyen

sistemas para clasificar las expectativas

del cliente para alinear primero la

búsqueda de valor del cliente con las

respuestas apropiadas desde el nivel

directivo.

Finalmente,

manifestación

principal de la ambidestreza se encuentra

en los individuos, más que en la

estructura organizacional. (Cannaerts,

N;2016; García, García y Marco, 2017;

O´Reilly y Tuschman, 2013)

Cultura

cultura

una

variable

explicativa que denota para Campanella,

Del Giudice, Thrassou, y Vrontis,D.

(2016)

los

valores,

las

actitudes

Propuesta de modelo de ambidestreza organizacional

102

Escuela de Postgrado Neumann Business School

compartidas hacia la identidad colectiva

global y los medios o acciones definidos

como culturales y se conforman por:

adoctrinamiento de valores comunes; un

proceso de homogeneización cuidadoso

y consciente; la visión de la alta

dirección, la definición, formalización y

difusión de normas y comportamientos,

las

actitudes

compartidas

las

interacciones sociales planificadas y

apoyadas.

respecto

Gibson

Birkinshaw,2004; Kaplan y Henderson,

(2005) coinciden en sugerir que las

organizaciones pueden poner en marcha

cambios fundamentales en los esquemas

de incentivos y cultivando una cultura que

incentive las contradicciones.

Por tanto, la cultura de la

ambidestreza de la organización es una

construcción de alto nivel directivo, que

reside en la diversidad organizacional,

con una visión compartida, y tiene un

impacto en la ambidestreza contextual y,

en consecuencia, en los resultados

empresariales. (Wang y Rafiq,2014)

Gerentes flexibles

La organización debe considerar

enfoques óptimos para cultivar un clima

que respalde y recompense la creación

de valor. Cultivar un clima que permita la

ambidestreza requiere un liderazgo que

se dedique a los objetivos de rendimiento

a corto y largo plazo (Turner, Swart y

Maylor 2013). De esta manera la

legitimación de la ambidestreza requiere

que los gerentes faciliten la sinergia

organizacional y la conectividad funcional

para vincular a los empleados con el

recurso interno necesario para mantener

la ejecución de ambidestrezas.

Por tanto, la legitimación de la

ambidestreza requiere sinergia funcional

y cooperación a través de los niveles

organizacionales y múltiples interfaces

funcionales (Hughes, Malshe y Le Bon

2012). Los gerentes tienen una posición

única para cultivar y apoyar estas

conexiones internas e influir en las

acciones de los empleados que facilitan

el acceso a los recursos funcionales y

sociales

alojados

dentro

organización, en el cual, el papel del

gerente

del

primer

nivel

organización, se centra en una colección

de tareas y responsabilidades destinadas

mejorar

ejecución

directiva,

Manuel Alfonso Garzón Castrillon

103

Escuela de Postgrado Neumann Business School

complementar los recursos de los

empleados y permitir la ambidestreza

desde este nivel de dirección de la

organización.

Adaptación organizacional

La adaptación de la organización

es una constante en relación con el

cambio y se ha convertido en una

capacidad

crítica

para

que

las

organizaciones sobrevivan, por tanto, los

procesos deben ser adaptables a los

cambios (Chen, et.al.,2014, Shukla,

2020). Esta capacidad se llama agilidad y

requiere ajustar los procesos en repuesta

a los cambios (Tallon,2008).

La legitimación de ambidestreza

organizacional requiere sinergia en todos

los niveles organizacionales y procesos

necesarios para la implementación rápida

y dinámica de recursos en respuesta a

las necesidades del mercado. Esta

capacidad dinámica se cultiva a través de

estrategias a nivel macro que rodean la

identificación

alineación

las

necesidades dinámicas del mercado con

ofertas

organizacionales

flexibles

eficientes, y sistemas de motivación,

recompensa

monitoreo

ambidestreza; también de gerentes que

consoliden y apoyen los esfuerzos de

ambidestreza en procesos a través de la

capacitación,

desarrollo,

entrenamiento y apoyo; y finalmente

identificando, reclutando y contratando

colaboradores con el conocimiento y las

habilidades para facilitar la creación de

valor. (Tushman y O’Reilly 1996).

Dirección estratégica

La ambidestreza organizacional es

la capacidad de una organización de

ejecutar simultáneamente las estrategias

actuales

mientras

explora

nuevas

oportunidades de negocio. En el contexto

de la ambidestreza estructural, las

organizaciones para centrarse en la

exploración, una capacidad clave de la

alta dirección es la cognición (Tushman y

Euchner, 2015; Tuhsman, Smith y Bins,

2011), y desde el enfoque pluralista de la

ambidestreza

requiere

una

combinación de integración y separación

estratégica (Andriopolus y Lewis,2009;

Papachroni, et.al. 2016), sin embargo,

explícitamente desenredar las practicas

individuales

que

estas

estrategias

conllevan no es tarea fácil para los

gerentes, por tanto, es importante

indagar sobre cómo las estrategias

ambidextras

las

organizaciones

Propuesta de modelo de ambidestreza organizacional

104

Escuela de Postgrado Neumann Business School

pueden cambiar la percepción y la actitud

de los clientes hacia los productos y

servicios de una organización.

Para competir en un entorno

dinámico,

estrategia

una

organización debe poder cambiar con las

trasformaciones ambientales en cualquier

momento (Li y Liu, 2014). Se recomienda

a la gerencia que adopte la estrategia

ambidiestra de exploración y explotación

simultáneas para mejorar el rendimiento

a corto plazo que pueda mantenerse a

largo plazo debido al doble enfoque en

las oportunidades de mercado actuales y

futuras. las organizaciones deben invertir

y monitorear la existencia de estrategias

de habilitación cohesivas y generalizadas

para apoyar demandas adicionales en

todos los niveles de una organización

ambidiestra impulsada por el mercado.

función

del

razonamiento

seguido hasta el momento, se plantea la

siguiente hipótesis:

H4: la ambidestreza organizacional

está

positivamente

relacionada

desempeño innovador.

Innovación

La innovación generalmente se

refiere a cambiar una situación para

lograr una mejor condición. En este orden

de ideas la exploración se asocia

principalmente con la innovación y la

experimentación (March, 1991) y que

resalta la importancia de la ambidestreza

para la innovación y Colclough, et. al.

(2019) muestran que una barrera clave

para la innovación es la resistencia de los

equipos de dirección.

Con relación a la ambidestreza,

siguiendo a Atuahene-gima, (2005) se

enfoca a estrategias de innovación, tales

como

innovación

radical

innovación incremental, por su parte

Daneels (2002) argumenta que hay

innovación exploratoria y de explotación,

y estos dos tipos de innovación son de

naturaleza distinta.

La explotación y la exploración son

dos tipos de innovación cuya naturaleza

es distinta, y se requiere un contexto

específico,

una

estructura

organizacional que lo facilite, (Koryak,

Lockett, y Hayton, 2018), orientada a las

necesidades actuales del cliente y del

mercado, mediante la utilización y el

perfeccionamiento de los conocimientos y

Manuel Alfonso Garzón Castrillon

105

Escuela de Postgrado Neumann Business School

técnicas,

mejorando

productos

servicios.

innovación

importante

porque asegura la supervivencia a largo

plazo de la organización (Anderson,

Potočnik y Zhou,2014) y requiere de

aprendizaje a nivel de grupo y la

transferencia de conocimiento.

La innovación tiene un aspecto de

dualidad asociada a la generación de

ideas nuevas y útiles y la puesta en

marcha de estas ideas (Anderson et

al.2014; Wet y Farr 1990) en la cual el

papel de la ambidestreza individual es

ayudar a los colaboradores innovadores

a convivir con esta dualidad (Rosing y

Zacher,2017).

La innovación se ha caracterizado

por las tensiones, contradicciones y

paradojas (Bledow et.al., 2009; Miron-

Spektor

et.al.,2011),

pero

ambidestreza individual ayuda a integrar

dichos requisitos contradictorios y las

tensiones paradójicas, facilitando un

comportamiento innovador (Rosing y

Zacher,2017).

Finalmente, el proceso de negocio

para He, et.al. (2020) orientado a la

innovación

exploratoria

puede

configurarse y actualizarse a estos

procedimientos de rutina y al sistema de

conocimiento

interno

innovación

exploradora, esto eventualmente puede

ayudar al equilibrio y la combinación de

innovación exploratoria y explotadora.

función

del

razonamiento

seguido hasta el momento, se plantea la

siguiente hipótesis:

H5: La innovación tiene una

relación positiva con los resultados

empresariales.

Concebimos

los

resultados

empresariales

como

constructo

multidimensional

que

comprende

rentabilidad, crecimiento y productividad,

y la orientación de nuestra revisión,

apunta a plantear que a mayor grado de

ambidestreza en el ámbito de la

innovación, generará mejores resultados

empresariales.

Si la relación entre dicho producto

o servicio y los resultados empresariales

RESULTADOS

EMPRESARIALES

Propuesta de modelo de ambidestreza organizacional

106

Escuela de Postgrado Neumann Business School

resulta ser significativa y positiva, para

Cembrero-Gómez (2013) esto permite

concluir que la ambidestreza incide

favorablemente

los

resultados

empresariales.

función

del

razonamiento

seguido hasta el momento, se plantea la

siguiente hipótesis:

H6:

ambidestreza

organizacional tiene una relación positiva

con los resultados empresariales.

Este artículo de revisión hace

cinco contribuciones a la literatura de la

ambidestreza organizacional:

La primera, es la revisión de las

diferentes definiciones que ilustran la

variedad de puntos de vista que se han

generado

sobre

concepto

ambidestreza

organizacional,

que

ponen de manifiesto la dispersión en

torno a su conceptualización y la

necesidad de volver a los orígenes, por

tanto

revisan

las

definiciones

generadas

por

los

autores

más

destacados desde 1976 hasta el 2020,

que permite identificar una cantidad de

definiciones que permiten establecer que

a pesar del tiempo que se ha investigado

sobre el tema, aún exista confusión, y /o

su uso impreciso, con base en la cual,

de la revisión de literatura realizada y

después de un proceso de integración,

unión y fusión, teniendo en cuenta los

aspectos que más se destacan y en los

cuales están de acuerdo la mayoría de

los autores, se propone la definición de

ambidestreza, que de forma ecléctica,

busca orientar la investigación.

La segunda, es el establecimiento

de las tipologías de ambidestreza

estructural, secuencial y contextual, en

relación con la ambidestreza estructural

mostrando que contribuye a que se

desarrollen

nuevas

capacidades

unidades de exploración y de explotación

de forma separada. La ambidestreza

secuencial (cíclica o recíproca) pero no

simultánea (estructural) tiene un efecto

positivo en los resultados empresariales y

este efecto se ve atenuado por la

antigüedad de la organización y por la

posición dominante en el mercado, cuyo

efecto positivo se ve reducido cuando las

organizaciones compiten en múltiples

merados y la ambidestreza contextual se

consigue mediante la construcción de un

con junto adecuadamente seleccionado

DISCUSIÓN

Manuel Alfonso Garzón Castrillon

107

Escuela de Postgrado Neumann Business School

de sistemas y procesos que definan

colectivamente un contexto que permite

la meta capacidad de alineamiento y

adaptación

desarrolle

simultáneamente en la misma unidad de

negocio.

En la tercera, se establece que la

disciplina desde la que se estudia la

ambidestreza es la dirección estratégica

empezando por los estudios pioneros ya

relacionados en los antecedentes, de

Duncan (1976) en relación con el diseño

y March (1991) en sobre el aprendizaje

organizacional.

En la cuarta, se propone un

modelo conceptual que ubicando la

organización en un entorno competitivo

empieza por establecer que éstas tiene

conocimiento

previo

una

experiencia, y que en ellas surge la

necesidad

buscar

conocimiento

exploratorio y explotador y hay una oferta

conocimiento

exploratorio

explotador, los cuales inciden en el

desarrollo de la ambidestreza individual y

organizacional en las tipologías de

ambidestreza estructural, secuencial y

contextual, que tiene una relación

positiva con la innovación y con los

resultados empresariales

En la quinta, como resultado de la

revisión bibliográfica se proponen seis

hipótesis H1: La búsqueda ambidiestra

de conocimiento tiene una relación

positiva

con

ambidestreza

organizacional;

H2:

oferta

conocimiento

ambidiestro

tiene

una

relación positiva con la ambidestreza

organizacional; H3: La ambidestreza

individual está positivamente relacionada

desempeño

innovador;

H4:

ambidestreza

organizacional

está

positivamente relacionada el desempeño

innovador; H5: La innovación tiene una

relación positiva con los resultados

empresariales; H6: La ambidestreza

organizacional tiene una relación positiva

con los resultados empresariales.

Nuestra revisión de la literatura

hace contribuciones teóricas y prácticas

campo

ambidestreza,

teóricamente hemos integrado las ideas

de diferentes corrientes de literatura

sobre

ambidestreza

individual,

ambidestreza

organizacional,

búsqueda y oferta de conocimiento

CONCLUSIONES

Propuesta de modelo de ambidestreza organizacional

108

Escuela de Postgrado Neumann Business School

exploratorio y explotador, la ambidestreza

estructural, secuencial y contextual, la

innovación y los resultados empresariales

mundo

empresarial

complejo y en constante cambio, ningún

trabajo de revisión puede proporcionar

respuestas simples y / o estáticas, en

este estudio, exploramos la relación con

el concepto de ambidestreza y si tiene un

valor teórico y práctico para la obtención

de resultados empresariales, teniendo en

cuenta que la búsqueda de ambidestreza

se ha convertido en un imperativo para la

mayoría de las organizaciones.

relacionado

con

ambidestreza individual esta es una

actividad autorregulada de tal manera

que los individuos toman sus propias

decisiones sobre cómo distribuir mejor

sus recursos entre las tareas de

exploración y explotación, y hay muchos

tipos de relaciones entre exploración y

explotación basadas en dos dimensiones;

la dimensión del tiempo y la dimensión

del equilibrio y la ambidestreza individual

conduce a resultados tanto positivos

como negativos.

relacionado

con

ambidestreza

organizacional,

asociación positiva entre la ambidestreza

equilibrada

los

resultados

empresariales dependerá del contexto en

que se aplique, y a través de la

ambidestreza organizacional, el éxito a

largo plazo dependerá de la capacidad

de explorar nuevas oportunidades y

explotar las capacidades existentes.

Nuestros hallazgos sugieren que la

ambidestreza organizacional se puede

ver

desde

diferentes

niveles,

dimensiones

mecanismos,

especificamos cada uno de estos.

Nuestro análisis sugiere que cada nivel,

dimensión y mecanismo pueden apoyar

tanto la explotación como la exploración,

que representan aspectos específicos de

la organización basada en proyectos y

que estos atributos están interconectados

de formas complejas.

Las

organizaciones

que

sobreviven ante el cambio necesitan

poder explotar con éxito sus negocios

existentes y explorar nuevos espacios

reconfigurando los recursos existentes y

el desarrollo de nuevas capacidades, los

líderes dentro de la organización pueden

tomar las decisiones difíciles pero

necesarias para reconfigurar los activos

para

promover

exploración

Manuel Alfonso Garzón Castrillon

109

Escuela de Postgrado Neumann Business School

esperamos que las organizaciones con

diseños ambidiestros más exitosos, con

líderes que desarrollaron una visión clara

una

identidad

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obtengan

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