Neumann Business Review
Vol 5 N° 2 | Diciembre 2019 p 26 - 49 ISSN: 2412-3730 DOI:http://dx.doi.org/10.22451/3006.nbr2019.vol5.2.10038
26
Escuela de Postgrado Neumann Business School
Los mapas del conocimiento y su elaboración
1
Knowledge maps and their elaboration
Manuel Alfonso Garzón Castrillon
2
2
BA; MSc;PhD, Post PhD, Director Grupo de Investigación FIDEE
E-mail: manuelalfonsogarzon@fidee.org
ORCID ID http://orcid.org/0000-0001-9009-3324, citar, Garzón-Castrillon, M.A.
Recepción: 08/08/2019. Aceptación: 20/12/2019. Publicación: 30/12/2019
1
Parte del proyecto: La Gestión del conocimiento en el Caribe Colombiano, Fundación para la Investigación y el Desarrollo Educativo
Empresarial FIDEE, código: INV-01192010, Grupo de investigación FIDEE, Línea de Investigación Dirección estratégica.
Manuel Alfonso Garzón Castrillon
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Escuela de Postgrado Neumann Business School
Este artículo se desarrolla a través
de la revisión teórica y conceptual sobre
los mapas del conocimiento y su
elaboración, se desarrollan en los
siguientes temas: los antecedentes; que
es un mapa del conocimiento; beneficios
del mapeo del conocimiento; principios
para la creación del mapa del
conocimiento; fuentes del mapeo del
conocimiento; etapas para el mapeo del
conocimiento y conclusiones, se ubicaron
sesenta y ocho (68) documentos en
fuentes secundarias de bases de datos de
artículos científicos como: Scopus, WoS, y
Scielo, y el tipo de revisión es cualitativo,
descriptivo.
Palabras clave: mapeo del conocimiento;
Gestión del conocimiento, aprendizaje
organizacional, fuentes del aprendizaje
organizacional.
This bibliographic review is
developed through the theoretical and
conceptual review of the knowledge maps
and their elaboration, it is developed in the
following topics: the antecedents; which is
a map of knowledge; benefits of
knowledge mapping; principles for the
creation of the knowledge map; sources of
knowledge mapping; stages for the
mapping of knowledge and conclusions,
Sixty-eight (68) documents were located in
secondary sources of databases of
scientific articles such as: Scopus, WoS,
and Scielo, and the type of review is
qualitative, descriptive.
Key Words: mapping of knowledge;
Knowledge management, organizational
learning, sources of organizational
learning.
Una parte clave de la gestión del
conocimiento es realizar un mapa de
conocimiento para determinar los flujos de
conocimiento dentro de una organización
y proporcionar información para mejorar
los procesos organizacionales, en esta
época de la economía del conocimiento, el
conocimiento se considera como la nueva
propuesta de valor de la economía
postindustrial, que está integrada en los
trabajadores de la organización; puede y
RESUMEN
ABSTRACT
INTRODUCIÓN
cv
Los mapas del conocimiento y su elaboración
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Escuela de Postgrado Neumann Business School
debe ser considerado como un recurso
intangible clave para la competitividad y el
desempeño de las organizaciones que
intentan explotar efectivamente sus
activos de conocimiento, éstas necesitan
identificar de manera efectiva dónde
reside su conocimiento, éste es el
principio subyacente del mapeo de
conocimiento. Las técnicas de mapeo del
conocimiento apuntan a rastrear la
adquisición y pérdida de información y
conocimiento, explorar las competencias
personales y grupales e ilustra cómo fluye
el conocimiento a través de una
organización.
El mapeo de conocimiento es uno
de los enfoques de administración de
conocimiento (KM) más poderosos. Un
mapa de conocimiento es una
representación visual del capital
intelectual de la organización. Con él, los
grupos de interés pueden identificar
dónde se encuentra el conocimiento
crítico, cómo fluye y cualquier barrera o
brecha. Esto ayuda a las organizaciones a
concentrar los recursos en los riesgos de
conocimiento más peligrosos y las
oportunidades de conocimiento más
fructíferas.
Este artículo de revisión se
desarrolla a través de la revisión teórica y
conceptual sobre los mapas del
conocimiento y su elaboración, se
desarrolla en los siguientes temas: los
antecedentes; que es un mapa del
conocimiento; beneficios del mapeo del
conocimiento; principios para la creación
del mapa del conocimiento; fuentes del
mapeo del conocimiento; etapas para el
mapeo del conocimiento y conclusiones.
Para la realización de esta revisión,
la metodología utilizada requirió del
desarrollo de cuatro etapas, la primera fue
la búsqueda de bibliografía; la segunda
etapa fue la organización de los datos; la
tercera fue el análisis de contenido y la
cuarta la redacción. Para este proceso, se
ubicaron sesenta y ocho (68) documentos
en fuentes secundarias de bases de datos
de artículos científicos como: Scopus,
WoS, y Scielo, y el tipo de revisión es
cualitativo, descriptivo.
METODO
cv
Manuel Alfonso Garzón Castrillon
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Escuela de Postgrado Neumann Business School
El mapeo del conocimiento
comenzó cuando los hombres y las
mujeres de las cavernas bosquejaron su
conocimiento sobre su entorno en forma
de símbolos en las paredes de las cuevas.
Según Brachman y Gilbert (1989), la
representación del conocimiento se
considera como un medio para crear
inteligencia artificial (IA) en las
computadoras y comenzó en la década de
1950, específicamente, para Turing
(1950) y Shannon (1950) y una
conferencia en Dartmouth en 1956 son
considerados como puntos de partida
para un trabajo serio en la IA. El objetivo
de la IA se refiere a "escribir descripciones
del mundo de tal manera que una máquina
inteligente pueda llegar a nuevas
conclusiones sobre su entorno mediante
la manipulación formal de estas
descripciones (Brachman y Gilberte,
1989).
Por su parte (Pask, 1976)
desarrolló mapas para representar las
ideas que surgieron en las
conversaciones de los estudiantes y para
mostrar las conexiones entre esas ideas y
extendió por los mundos de la inteligencia
artificial y la educación (Pask, 1975,
1977).
En la misma década, Novak (1980)
y sus estudiantes graduados inventaron el
concepto de mapeo como una
herramienta de aprendizaje (Stewart, Van
Kirk y Rowell, 1979) y se utilizan
ampliamente en la enseñanza de las
ciencias en la actualidad desde la escuela
primaria hasta la universidad.
Con la llegada de la computadora
personal Macintosh a principios de la
década de 1980, según Fisher, et.al.
(1990) crearon el software de mapeo de
conocimiento SemNet® como una
herramienta de aprendizaje para ayudar a
pasar del aprendizaje de memoria
predominante a una comprensión
significativa del contenido y surgió de la
inteligencia artificial, la ciencia cognitiva, y
la teoría de redes semánticas de Quillian
(1969) sobre cómo almacenamos la
información en la memoria a largo plazo.
También en la década de 1980,
Wandersee (1987) desarrolló diagramas
de círculos conceptuales (CCD) con el
propósito de ayudar a los estudiantes a
ANTECEDENTES
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Escuela de Postgrado Neumann Business School
aclarar su pensamiento acerca de las
relaciones inclusivas / exclusivas. Ser
capaz de organizar las ideas en
categorías y distinguir entre cosas
similares pero diferentes es un paso clave
en el aprendizaje y está respaldado por el
uso de CCD.
¿QUÉ ES UN MAPA DE
CONOCIMIENTOS?
En la revisión bibliográfica
realizada encontramos definiciones desde
el año 1998, para Davenport, y Prusak,
(1998) para quienes es una imagen de lo
que existe en una organización o una red
de donde está ubicada. Por tanto, puede
ser utilizado como una herramienta para
evaluar el stock de conocimiento
organizacional que revela las fortalezas
que se deben explotar y las lagunas que
deben cubrirse.
Un mapa de conocimiento para Vail
(1999) es la visualización de la
información y las relaciones capturadas,
que permite la comunicación y el
aprendizaje del conocimiento por parte de
observadores con diferentes
antecedentes en múltiples niveles de
detalle.
Otra definición es la de Speel, et.al.
(1999, p.2), como "el proceso, los
métodos, y herramientas para analizar
áreas de conocimiento con el fin de
descubrir características o significados y
visualizar de forma integral y transparente,
de modo que las características
relevantes para el negocio estén
claramente resaltadas.
Establece Vail (1999) que no solo
contiene y muestra el conocimiento y las
relaciones de nivel de resumen, sino que
también actúa como una interfaz gráfica
de usuario para mapas y datos
subyacentes más detallados.
Para Antonelli, (2000) es la
capacidad de generar nuevos
conocimientos tecnológicos vinculados a
una capacidad de aprendizaje específica
que se basa en diversas bases de
conocimientos y es capaz de activar un
proceso de recombinación sistémica. Por
su parte Grey (1999, p.36) afirma, “es una
ayuda de navegación para el
conocimiento explícito e implícito, que
ilustra cómo fluye el conocimiento a través
de una organización”.
Por su parte Vail (1999, p.26);
Eppler, (2001); y Wexler, (2001)
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Escuela de Postgrado Neumann Business School
reconocen la importancia de la cartografía
del conocimiento dentro de la gestión del
conocimiento, el mapeo de conocimiento
es el proceso de asociar elementos de
información o conocimiento
(preferiblemente visual) de tal manera que
el mapeo en sí mismo crea conocimiento
adicional.
En palabras de Storey y Barnett
(2000) es fundamental identificar los
conjuntos de conocimientos que marcarán
la mayor diferencia, dónde residen y cómo
se puede acceder a ellos y explotarlos
para obtener beneficios de equipo,
organizacionales y comunitarios.
Desde el enfoque de Eppler (2001,
p2.), los define como “directorios gráficos
de fuentes de conocimiento (es decir,
expertos), los activos (es decir,
competencias básicas), estructuras (es
decir, dominios de habilidades),
aplicaciones (es decir, específicos
contextos en los que se debe aplicar el
conocimiento, como un proceso), o etapas
de desarrollo (fases del desarrollo del
conocimiento o rutas de aprendizaje)”,
Por su parte Wexler (2001)
describe el mapeo del conocimiento más
en términos de una herramienta de
comunicación entre creadores de mapas y
usuarios de mapas en forma de textos,
historias, modelos, números o símbolos
para representar importantes
conocimientos de los empleados en la
organización.
Para Hansenet.al (2004) los
elementos de estructura, elementos de
proceso y una representación del clima
dentro de estos dos, los elementos
básicos de un mapa de conocimiento son
los diferentes actores involucrados en la
situación del mapa.
Para Driessen et.al. (2004) es una
presentación de uno o más aspectos del
conocimiento disponible dentro de una
organización que tiene como objetivo
satisfacer una necesidad de información
específica para uno o más roles de
empleados dentro de la organización.
La definición propuesta por Van dé
Berg, y Popescu (2005) son herramientas
para la gestión del conocimiento, para
visualizar el conocimiento y las relaciones
de forma clara, de manera que las
características relevantes estén
claramente resaltadas.
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Escuela de Postgrado Neumann Business School
El éxito del proceso de mapeo del
conocimiento depende para Scott et.al.
(2005) en gran medida de las personas
que lo aplican; su capacidad para
involucrar a todos los participantes,
asegurando que deben entender el
proceso y puedan interpretar el mapa.
El mapeo del conocimiento para
Ebner et.al. (2006) tiene la ventaja de ser
concreto y táctico. Hace que el
conocimiento tácito y explícito bien sea
gráfico y visual. Por tanto, el resultado del
mapeo de conocimiento es una
herramienta donde los gerentes o los
empleados pueden encontrar el
conocimiento que necesitan, y para (Chan
y Liebowitz, 2006; Ebner et.al. 2006).
Eppler (2006, p.3) establece que
son "una visión general gráfica y una
referencia del contenido relacionado con
el conocimiento que sirve para un
propósito relacionado con la gestión del
conocimiento", la reducción efectiva de
una gran cantidad de conocimiento en
varias categorías e incluyendo las
características de los procesos de la
organización para los trabajadores del
conocimiento (Liu et al., 2009).
Este mismo autor Eppler, (2006)
distingue otros tres tipos de mapas de
conocimiento: modelos de punteros,
modelos de vínculos y modelos de
soluciones:
Una definición más simple descrita
por Egbu y Suresh (2008, p.49) es " una
imagen de lo que existe en una
organización o una red donde está
ubicado".
Para garantizar que los empleados,
equipos o unidades de negocios
comprendan y utilicen el conocimiento
actual de una organización, lo que lo
convierte en una especie de herramienta
de apoyo (Eppler, 2001; Egbu y Suresh,
2008). Para Jafari et.al (2009) como un
proceso de estudio, evaluación y
vinculación de la información, los
conocimientos, las competencias y las
habilidades que poseen los individuos y
los grupos dentro de una organización. En
palabras simples, se trata de identificar las
unidades o personas que mantienen el
conocimiento (Watthananon y
Mingkhwan, 2012).
Un mapa de conocimiento para
Harper (2018) es una representación
visual del capital intelectual de la
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Escuela de Postgrado Neumann Business School
organización, con él, los grupos de interés
pueden identificar dónde se encuentra el
conocimiento crítico, cómo fluye y que
barrera o brecha se encuentra. Esto ayuda
a las organizaciones a concentrar los
recursos en los riesgos de conocimiento
más peligrosos y las oportunidades de
conocimiento más fructíferas.
Con base en la revisión
bibliográfica se propone la siguiente
definición, que guiará este artículo:
Proceso de estudio, evaluación y
vinculación de la información, que permite
identificar dónde se encuentra el
conocimiento crítico, cómo fluye y que
barreras o brechas se encuentran, en
relación con los conocimientos, las
competencias y las habilidades que
poseen los individuos y los grupos dentro
de una organización, centrado sobre el
capital intelectual, es una ayuda de
navegación para el conocimiento explícito
y tácito, que ilustra cómo fluye el
conocimiento a través de una
organización, como una herramientas
para la gestión del conocimiento.
PRINCIPIOS PARA LA CREACIÓN DEL
MAPA DEL CONOCIMIENTO
Apoyo de la alta gerencia
La creación de un mapa de
conocimiento para Vail (1999), requiere el
apoyo de la alta gerencia, así como una
planificación cuidadosa e inclusiva.
Agregar valor
El mapeo del conocimiento puede
agregar valor, al contribuir al desarrollo o
transferencia de conocimiento, lo que
significa que los niveles de conocimiento
pueden aumentarse y el conocimiento
crucial puede mantenerse dentro de la
organización. Nijenhuis (2013)
Actualización permanente
Confirma Vail (1999), que debe
evolucionar a través del uso para
mantenerse actualizado y preciso,
creando valor neto para sus grupos de
interés mediante una estrategia
consciente de mantenimiento y evolución.
Cambios en la comunicación las
relaciones de poder
Cambian los patrones de
comunicación de la organización y las
relaciones de poder interpersonales y
organizacionales. Estos cambios pueden
ser extremadamente productivos o
perjudiciales para la organización,
Los mapas del conocimiento y su elaboración
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dependiendo de cómo se introduzca el
mapeo. Como resultado, los mapas de
conocimiento deben planearse
cuidadosamente e implementarse de
manera metódica. Jensen, (1988)
Clasificación técnica del conocimiento
Los mapas de conocimiento
establecen el eje mediante la integración
de tres dimensiones: tecnología
especializada del proyecto, aplicación del
proyecto y ciclo de vida. Meng-Hsueh
et.al. (2004)
Conocimiento lo más específico
posible
Las áreas de conocimiento
establecidas se pueden discutir en una
reunión de trabajo en la que los
empleados pueden brindar comentarios o
sugerencias. Nijenhuis (2013)
Establecer un punto de partida
La idea general de la gestión del
conocimiento se relaciona con
desbloquear y aprovechar el conocimiento
de las personas para que este
conocimiento esté disponible como un
recurso organizacional. Anand y Singh,
(2011, p. 932)
Gestión del tiempo
Un problema importante dentro de
las organizaciones, los empleados están
ocupados con sus propias tareas y no
tienen tiempo para participar en los
procesos de levantamiento de la
información. Nijenhuis (2013)
Hacer visible el conocimiento
Mediante entrevistas a expertos
puede hacer visible el conocimiento, se
almacena y comparte con otros mediante
la implementación de un sistema digital
para mostrar, buscar y compartir
información, administrar documentos y
publicar informes. Nijenhuis (2013)
Ubicación gratuita
Los mapas deben colocarse
libremente en cualquier lugar y deben
mantener sus posiciones, al menos en
relación con su entorno. Haller et.al.
(2010)
Visión de gestión del conocimiento
Las organizaciones deben empezar
con la creación de una visión con respecto
a la gestión del conocimiento,
respondiendo a la siguiente pregunta:
¿Qué quiere lograr una organización al
Manuel Alfonso Garzón Castrillon
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Escuela de Postgrado Neumann Business School
implementar la gestión del conocimiento?
Nijenhuis (2013)
FUENTES DEL MAPEO DEL
CONOCIMIENTO
En relación con este tema, la
busqueda de bibliografía se orientó a dar
respuesta a la pregunta ¿De qué
aprenden las organizaciones? Una amplia
variedad de fuentes es considerada en la
literatura, incluyendo experiencias
pasadas (March y Olsen, 1975;
Covington, 1985; Huber, 1991),
experiencias de otros (Cohen y Levinthal,
1990; Jensen, 1988; Iwai, 1984; Weick,
1979; Sandelands y Stablein, 1987;
Pisano, 1994), recombinación del
conocimiento (Kogut y Zander, 1992),
pequeñas pérdidas (Sitkin, 1992) y
experimentación (Levitt y March, 1988;
Comfort, 1985; Huber, 1991). La mayoría
de estas fuentes pueden desempeñar dos
funciones para el aprendizaje: pueden dar
ímpetu al aprendizaje (iniciar la búsqueda
de soluciones) y pueden proporcionar las
entradas de aprendizaje, es decir, la
materia prima (experiencias, ideas) de las
que las organizaciones derivan lecciones.
Quizás porque los dos roles están
empíricamente correlacionados, la
mayoría del trabajo sobre aprendizaje
organizacional no se ha desarrollado
distinciones entre los dos.
Una fuente primaria de aprendizaje
es la experiencia. Se puede hacer una
distinción principal entre el aprendizaje de
la propia experiencia y aprendiendo de la
experiencia de otros (Levitt y marzo,
1988). Es probable que los dos involucren
mecanismos diferentes.
Aprender de experiencias directas,
depende fundamentalmente de los
procesos organizacionales que generan
experiencias (por ejemplo, estimular la
experimentación, o intensificar la
búsqueda de problemas, ver Schulz,
1998), la dinamicidad del problema
investigado entre dominios de actividad
(March, Schulz y Zhou, 2000), o la
inversión en búsqueda de actividades
(Levinthal y March, 1981; Mezias y Glynn,
1993). En contraste, aprender de otros
dependen de mecanismos que den
acceso o generen exposición a
experiencias de otros, como redes y
mecanismos institucionales (Levitt y
March de 1988).
La adaptación simultánea
(Levinthal y March de 1993; Lounamaa y
March de 1987), el aprendizaje por
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Escuela de Postgrado Neumann Business School
sustitución (Levinthal y March, 1993), las
trampas de la codificación (Schulz, 1998)
y coercitivas de la disfunción de la
burocracia (Adler y Borys, 1996;
Shrivastava, 1983), el aprendizaje previo
amplia el rango de experiencias
organizacionales y estimula el
aprendizaje, por ejemplo, cuando
aumenta el aprendizaje previo la
capacidad de absorción de las
organizaciones (Cohen y Levinthal, 1990),
o cuando las reglas estimulan creación de
experiencias, y los creadores de reglas
desarrollan competencias de creación de
reglas (March, Schulz y Zhou, 2000), o
cuando las organizaciones establecen
reglas de búsqueda (Levinthal y March de
1981; Hey, 1981; Hey 1982) o cambian
rutinas (Mezias y Glynn, 1993).
Al ser endógeno, el aprendizaje
organizacional se vuelve dependiente de
la ruta en la que estemos, aunque tal ruta,
pueden beneficiar a las organizaciones y
sus áreas, porque limitan las posibilidades
de los competidores de imitar (Cohen y
Levinthal, 1990), también pueden
perjudicar a las organizaciones porque
restringe severamente las capacidades
organizacionales para adaptarse a nuevas
situaciones.
Permite a las organizaciones que
están en el proceso de definir sus
requisitos de mapeo de conocimiento a
evaluar, exhaustivamente todos los
aspectos relevantes. En tercer lugar, en la
evaluación de herramientas. Driessen et
al (2007)
ETAPAS PARA ELABORAR MAPAS
DEL CONOCIMIENTO
Las etapas de análisis y aplicación
de los mapas de conocimiento basados en
procesos están orientadas hacia la
definición y planificación de un proyecto o
actividad pragmática, o hacia la
implementación de una estrategia o
programa de gestión del conocimiento.
Shademani, et.al (2006)
El paso previo está relacionado con
identificar al patrocinador que
generalmente es el Gerente general o
CEOs, CIOs, gerentes de estrategia,
gerentes de desarrollo de capacitación y
gerentes de marketing, y sus objetivos.
Más recientemente, la nueva posición de
CKO (jefe oficial del conocimiento),
también ha surgido como un papel de
patrocinador. Vail III, (1999)
Manuel Alfonso Garzón Castrillon
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Escuela de Postgrado Neumann Business School
También es necesario determinar
qué se pretende que haga el mapa de
conocimiento, el alcance del mapa y los
requisitos específicos del usuario del
mapa de conocimiento. Vail III, (1999):
Determine un proceso, su ciclo y su
relación con otros procesos. Mohd (2002);
Separar el proceso en cada punto
independiente y encuentrar la
participación de las personas; Identificar a
la persona que usa el conocimiento e
información en cada punto.
La siguiente actividad es la
sensibilización sobre los beneficios y
requisitos del mapeo, comenzando con la
alta gerencia. Vail III, (1999), también es
necesario Identificar los grupos de interés
clave (usuarios clave o personas que se
verán afectadas por la creación del mapa
de conocimiento). Vail III, (1999)
Es necesario crear un comité
directivo de mapas de conocimiento con
representantes directos de la alta
gerencia. y grupos de interés clave y
miembros clave del comité técnico, con
base en el cual se debe crear el comité
técnico del mapa de conocimiento
correspondiente. Vail III, (1999)
Primera fase:
La primera fase es la realización de
un mapeo es estratégico en lo que
respecta a las acciones organizacionales
y se formaliza mediante el enfoque del
modelo gráfico de un mapa de dominios
de conocimiento. Brahami et. al. (2013).
Esto permite identificar el
conocimiento que existe dentro del área
objetivo (el resultado es un mapa de
conocimiento), las deficiencias que
incluyeron sistemas débiles de monitoreo
y evaluación y documentación limitada de
lecciones aprendidas y buenas prácticas
eidentificar que hay fallas en el
almacenamiento del conocimiento. Para
determinar el conocimiento necesario y
actual de una organización. Brahami et. al.
(2013).
Requiere el examen de qué fuentes
de datos, información y conocimiento que
están disponibles y cómo se utilizan; y las
percepciones de necesidades no
satisfechas, identificando el conocimiento
presente y requerido y, si el capital
intelectual de una organización puede
satisfacer sus necesidades, o se deben
desarrollar nuevos conocimientos. Por
otro lado, si una de las fuentes de capital
intelectual puede satisfacer las
necesidades, una organización puede
Los mapas del conocimiento y su elaboración
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Escuela de Postgrado Neumann Business School
utilizar la tecnología para facilitar el
acceso de los empleados a los
conocimientos. De Lusian et.al (2005)
Permite identificar los procesos
centrales del desarrollo de políticas: estos
procesos representan el contexto
organizacional en el que se necesita la
información crítica y el conocimiento:
Ebnerani et.al. (2006)
Las actividades de conocimiento
principales: son la identificación,
creación, almacenamiento,
intercambio y uso del conocimiento.
Ebner et.al. (2006)
Las capacidades de conocimiento
personal y organizacional. Ebner et.al.
(2006) requieren elaborar una matriz
del conocimiento, en una sesión de
grupo donde se dan unos a otros una
determinada calificación o puntaje por
área de conocimiento para determinar
los niveles de conocimiento actuales y
deseados para cada empleado, para
empezar, deben definir el proceso,
posteriormente la actividad específica
que está mapeando: De Lusignan,
et.al. (2005)
Se pueden utilizan diferentes
colores para identificar brechas de
conocimiento rápidamente. A manera de
ejemplo se puede utilizar: Los colores se
agregan a las matrices para representar
los resultados con mayor claridad. Para
los niveles de conocimiento y el grado de
experiencias se utilizan los mismos
colores. Los colores para la transferencia
de conocimientos y experiencias también
son los mismos. Nijenhuis (2013)
Conocimiento: Sin conocimientos y
principiante: rojo; Conocimientos básicos
y avanzado principiante: naranja;
Comprender conocimientos y competente:
amarillo; Conocimientos especializados y
dominio: verde; Conocimiento experto y
experto: azul. Nijenhuis (2013)
Transferencia: Fácil transferencia de
conocimiento y experiencia: Promedio
verde; Para transferir conocimiento y
experiencia: amarillo; Difícil transferencia
de conocimiento y experiencia: rojo.
Nijenhuis (2013)
Una tercera especificación es que
la matriz incluye el nivel de conocimiento
de los empleados, la transferencia de
conocimiento (fácil o difícil), el grado de
experiencia (principiante o experto) y la
transferencia de experiencias (fácil o
difícil), son parte de la herramienta, se
Manuel Alfonso Garzón Castrillon
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Escuela de Postgrado Neumann Business School
puede tomar medidas según lo fácil o
difícil que sea transferir el conocimiento
crucial. Lo mismo se aplica también a la
transferencia de experiencias. Nijenhuis
(2013)
El grado de experiencia permite
determinar si un empleado tiene
experiencia, lo cual es importante para la
organización, los empleados más
importantes tienen conocimientos y
experiencias cruciales. Las áreas de
conocimiento cruciales se determinan en
función de la misión, visión, objetivos y
estrategia de la organización, la
herramienta puede ser utilizada por cada
empleado dentro de la organización, por
tanto, debe ser comprensible para todos
los empleados. Nijenhuis (2013)
Se busca identificar las brechas de
conocimiento, Haider (2003) entendida
como todos los tipos de conocimiento
organizativo de los que carece
actualmente una organización, pero que
se identifica como de importancia crítica
para su supervivencia y crecimiento y, por
lo tanto, deben llenarse, es la fisura que
hay entre lo que una organización debe
saber y lo que la organización sabe
(Albers, 2009).
Para Burnett et al. (2004, p.25) se
puede describir qué conocimiento tiene
una organización, quién la posee y cómo
fluye (o no) a través de la organización,
una auditoría apoya a una organización
para identificar las necesidades de la
organización; qué activos de conocimiento
están disponibles; la ubicación de los
bienes; las lagunas de conocimiento; y el
flujo de conocimiento dentro de la
organización (López-Nicolás y Meroño-
Cerdán, 2010).
Segunda fase
Consiste en un análisis del
conocimiento de las actividades, o cargos
que son críticos, mediante el uso de
criterios de criticidad. Brahami et. al.
(2013), que se definirán en función del
“Core Business” es el resultado de la
elaboración de un focus group, para un
análisis del conocimiento de los oficios
que son críticos.
La comparación entre los dos
mapas (Segunda fase) ayuda a los
responsables de la toma de decisiones a
la hora de identificar las brechas o fallas
en el proceso y ayuda a identificar
posibles mejoras. Ebner et.al. (2006)
Los mapas del conocimiento y su elaboración
40
Escuela de Postgrado Neumann Business School
Las brechas de conocimiento se
refieren al conocimiento requerido por
área, que puede considerarse como la
aspiración de la organización. Las
organizaciones deben tener en cuenta
que la matriz de conocimiento es dinámica
y que las áreas de conocimiento pueden
cambiar con el tiempo, por tanto, debe ser
actualizado permanentemente. Brahami
et. al. (2013)
Orientar” sobre acciones de gestión de
conocimiento: Una vez dibujado el mapa
de lo que “sabemos lo que sabemos” o lo
que nos “hace falta saber”, llega el
momento de actuar, por tanto, es
necesario analizar la situación actual para
descubrir las brechas de conocimiento.
Brahami et. al. (2013)
El conocimiento puede ser
mapeado para diferentes niveles:
individual, de equipo, organizacional e
interorganizacional, para lo cual es
importante realizar una reunión con la alta
dirección a fin de determinar las áreas de
conocimiento cruciales. Ebner et.al.
(2006)
El mapeo del conocimiento
aumenta la participación de los grupos de
interés clave en el proceso, lo que les
permite influir en él y, por tanto, garantizar
resultados más efectivos, la aplicación del
marco conceptual propuesto en este
documento apoyará la identificación de
brechas en el proceso de traducción de
conocimiento y sus posibles causas. El
valor está en gran medida en el proceso
en sí mismo y en el aumento de la
comprensión de la complejidad de las
organizaciones por parte de las personas,
lo que les permite ser actores más
informados dentro de él.
La información obtenida se puede
utilizar para encontrar formas de evitar la
duplicación de esfuerzos, para vincular a
las personas que trabajan en temas
similares y para proporcionar información
para tipos de análisis más avanzados.
También es importante tener en
cuenta que el proceso de traducción de
conocimientos no es estático y cambiará
con el tiempo. Por tanto, es necesario
garantizar que el marco pueda aplicarse
CONCLUSIONES
Manuel Alfonso Garzón Castrillon
41
Escuela de Postgrado Neumann Business School
dentro de un tiempo relativamente corto
para evitar proponer acciones que ya no
serían relevantes en el momento de la
finalización. Además, debido a su
naturaleza dinámica, será necesario
definir la frecuencia con la que deben
realizarse las comparaciones entre la
representación teórica y la real del
proceso.
El mapeo de conocimiento o la
identificación de conocimiento pueden
ayudar a la organización a descubrir
dónde se encuentra el conocimiento
crucial. Se puede utilizar una herramienta
para mapear el conocimiento para
identificar las existencias de conocimiento
y las brechas de conocimiento.
Es importante que los gerentes
identifiquen qué conocimiento tiene su
organización, sus departamentos y dónde
se ubican los riesgos. Los riesgos
significan que no hay suficientes
empleados dentro de un determinado
departamento o función que tengan
suficiente conocimiento y experiencia.
El mapeo de conocimiento permite a
la organización mantener los niveles de
conocimiento de los empleados y puede
ayudar a reducir los riesgos. Un gerente
también puede disminuir los riesgos, Por
este medio, el departamento de gestión
humana puede brindar apoyo con
respecto a los programas de capacitación
y desarrollo. El mapeo del conocimiento
ofrece la posibilidad de identificar
empleados cruciales que tienen un alto
nivel de conocimiento y grado de
experiencia. Esto también puede aplicarse
a las funciones clave de la organización,
porque estas posiciones son esenciales
para el negocio principal. El propósito final
es retener o almacenar el conocimiento
crucial, lo que significa que otros
empleados pueden aprender o hacer uso
del conocimiento de los expertos dentro
de la organización. Es muy posible que los
problemas se puedan resolver más rápido
y que las tareas se puedan realizar más
rápidamente si los empleados pueden
encontrar el conocimiento que necesitan.
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