Iberoamerican Business Journal

Vol 5 N° 1 | Julio 2021 pp. 106 - 138

ISSN:2521-5817 DOI: http://dx.doi.org/10.22451/5817.ibj2021.vol5.1.11054

106

Escuela de Postgrado Neumann

Juan Antonio Arbulú Celi

Abogado por la Universidad de Piura. MBA, Neumann Business School, Perú

ORCID:

https://orcid.org/0000-0002-7359-3682

Email:

arbuluceli@gmail.com

Recepción: 06/03/2020. Aceptación: 15/04/20021. Publicación: 30/07/2021

Toma de decisiones en la empresa familiar: necesidad de una

reorganización basada en el gobierno corporativo

Decision-making in the family business: need for a reorganization based on

corporate governance

Toma de decisiones en la empresa familiar: necesidad de una reorganización basada en el gobierno corporativo

107

Escuela de Postgrado Neumann

Las empresas familiares son la mayor

cantidad de empresas en el país, y en

gran número se mantienen aún con una

gestión

precaria,

marcada

por

costumbre y las formas en que los

fundadores tomaban decisiones, carentes

estructuras

que

permitan

crecimiento permanente y, sobre todo, su

subsistencia en el tiempo, relegando su

éxito.

El otro componente presente en este

trabajo es el Gobierno Corporativo (en

adelante GC), entendido como ese

sistema de dirección, supervisión y

control de las organizaciones, que busca

el mejorar su estructura y organización,

su procedimiento para tomar decisiones,

gestión de su información, la supervisión

y control de operaciones.

Como se ha señalado, una de los

aspectos débiles de las empresas

familiares, y que constituyen un obstáculo

para su desarrollo, es cómo tienen

planteada su forma de tomar decisiones,

pues el componente “familia” influye

demasiado, con los sentimientos y

relaciones cercanas que están de por

medio, originando muchas veces que las

decisiones empresariales tengan una

base sentimental y no objetiva, y es allí

cuando empiezan las crisis de decisión.

En sentido de lo expuesto, el presente

trabajo

pretende

plantear

que

necesario

una

reestructuración

del

sistema de gobierno en estas empresas

para mejorar y hacer más eficiente el

proceso de toma de decisiones. El

modelo propuesto será experimental y de

clasificación cualitativa, es decir, se

manejará sobre la intervención práctica

basada en la experiencia de una

empresa

tipo

familiar

con

implementación de buenas prácticas de

gobierno corporativo y así, buscar

mejorar

proceso

toma

decisiones. Y cualitativa en cuanto se

permite modificaciones de variables

durante la implementación, dadas las

características

particulares

empresa.

PALABRAS

CLAVES:

Gobierno

corporativo, empresa familiar, toma de

decisiones.

RESUMEN

Toma de decisiones en la empresa familiar: necesidad de una reorganización basada en el gobierno corporativo

108

Escuela de Postgrado Neumann

INTRODUCCION

Family businesses, are the largest

number of companies in the country, and

a large number of them still have a

precarious management, marked by

custom and the ways in which the

founders

made

decisions,

lacking

structures that allow their permanent

growth and, above all, their survival over

time, relegating their success.

The other component present in this work

is Corporate Governance (here in after

CG), understood as that system of

management, supervision and control of

organizations, which seeks to improve

their structure and organization, their

decision-making

process,

information

management, supervision and control of

operations.

As I have pointed out, one of the

shortcomings of family businesses, which

constitutes

obstacle

their

development, is the way in which they

make decisions, since the "family"

component has too much influence, with

the feelings and close relationships that

are involved, often causing business

decisions to have a sentimental and not

an objective basis, and that is when the

decision crises begin.

In view of the above, this paper intends to

propose that a restructuring of the

governance system in these companies is

necessary to improve and make the

decision-making process more efficient.

The study design will be experimental

and qualitative classification, that is, it will

be handled on the practical intervention

based on the experience of a family

business

which

good

corporate

governance practices are implemented to

improve its decision-making process. And

qualitative insofar as modifications of

variables

are

allowed

during

implementation,

given

the

particular

characteristics of the company.

KEY WORD: Corporate governance,

family business, decision making.

International

Finance

Corporation (en adelante IFC) (2015), ha

definido a la empresa de tipo familiar

como: “aquella compañía donde la

mayoría de los votos está en manos de la

familia

controladora,

incluyendo

ABSTRAC

Toma de decisiones en la empresa familiar: necesidad de una reorganización basada en el gobierno corporativo

109

Escuela de Postgrado Neumann

fundador(es) que buscan traspasar la

empresa a sus descendientes” (p. 12).

Según investigación efectuada por

el Banco Interamericano de Desarrollo y

el Centro de Desarrollo de Empresas

Familiares de la Cámara de Comercio de

Lima, el 30% de empresas familiares

llegan a la segunda generación y de

éstas, solamente el 15% llega a la tercera

(Torres, 2014, p.12).

Una de las primeras ideas que

salta al ver estas estadísticas y ahondar

en las causas de fracaso, es que una

empresa familiar tiene su diferencia

principal en relación a las empresas no

familiares en que hay más cruces entre

los

sentimientos

decisiones

negocios, y muchas veces se dará más

importancia a lo subjetivo que a la

objetividad

que

muchos

tipos

decisiones

requieren,

esto

origina

inestabilidad, descontento, insatisfacción.

A saber, como lo señala la Guía

del Buen Gobierno en las empresas

familiares del Instituto de la Empresa

Familiar:

Para lograr la satisfacción y

compromiso de los accionistas, una

excelente oportunidad la constituye el

contar con plataformas en las que los

retos y preocupaciones específicos de la

familia, la empresa y los propios

accionistas puedan ser tratados y

gestionados de forma constructiva y por

separado. En ese objetivo, se debe

potenciar y/o establecer mecanismos

efectivos de gobierno en los tres ámbitos.

Estos mecanismos o sistemas, deben

permitir:

a. establecer un sentido de

orientación de la organización y su

sistema de valores;

b. generar políticas aceptadas y

bien entendidas que indican a sus

miembros cómo comportarse y qué

deben llevar a cabo en cada momento; y

c. reflejar el consenso de las

personas adecuadas en el momento

adecuado en relación con los retos y

cuestiones relevantes de la familia y la

organización.

Estos

tres

objetivos

pueden

alcanzarse a través de estructuras

informales, o bien puede requerir el

desarrollo de estructura más formales

(Consejo de Administración, Consejo de

Familia, Asamblea Familiar, etc.) y/o de

procesos formales (por ejemplo, agenda

Toma de decisiones en la empresa familiar: necesidad de una reorganización basada en el gobierno corporativo

110

Escuela de Postgrado Neumann

METODO

y priorización sistemática de los retos

clave de gobierno en cada nivel,

procedimientos

voto,

etc.).

importante no es “dónde” se tratan estas

cuestiones sino “que sean tratadas”. (IEF,

2005, p. 21-22).

En ese sentido, es necesario

primero efectuar una reorganización en la

toma de decisiones familiares, con la

constitución de un Consejo de Familia,

elaboración y firma de un Protocolo

Familiar. Para luego pasar a definir la

mejor organización de la empresa:

Directorio, Comités, Sistema de Control,

entre otros.

Formulación del problema

El problema se formula en base a

esta pregunta general y preguntas

específicas:



¿Cómo se puede potenciar el

proceso de toma de decisiones en

una empresa familiar?



¿Se puede diseñar un proceso de

toma de decisiones más eficiente

para las empresas familiares?

¿Cómo?



¿Cómo

puede

medir

eficiencia del proceso de mejora

en relación al beneficio/costo que

origine en la empresa?

diseño

estudio

será

experimental y de clasificación cualitativa,

decir,

manejará

sobre

intervención práctica basada en la

experiencia de una empresa de tipo

familiar en la que se implementan buenas

prácticas de gobierno corporativo para la

mejora de su proceso de toma de

decisiones. Y cualitativa en cuanto se

permite modificaciones de variables

durante la implementación, dadas las

características

particulares

empresa.

La recolección de datos será en

una empresa específica a la cual se

implementa una mejora en su proceso de

toma de decisiones, de tipo longitudinal

en dos momentos: al inicio para

establecer un diagnóstico en el proceso

de toma de decisiones y al final de la

aplicación para medir sus resultados.

Las metodologías de recolección

de datos a emplear, son:

Toma de decisiones en la empresa familiar: necesidad de una reorganización basada en el gobierno corporativo

111

Escuela de Postgrado Neumann



Entrevista:

Directa

con

los

miembros de la familia.



Observación

experimental:

del

desenvolvimiento mismo de los

miembros de la familia al momento

de la toma de decisiones.



Encuesta: para medir los efectos

de la implementación de las

mejoras.

investigación

tipo

aplicada, es decir, se efectúa en base a

la práctica, mostrando el paso a paso a

seguir para la implementación de un

buen sistema estratégico de gobierno

corporativo en una empresa de tipo

familiar.

El método de investigación a

emplear es el lógico inductivo, a través

del

cual

establecen

premisas

particulares

(objetivos

específicos

general

del

trabajo)

para

inferir

conclusiones universales, y determinar si

la implementación de un sistema de

gobierno corporativo puede aplicarse a

todas las empresas familiares, pero,

sobre todo, si es que este sistema genera

beneficios

índole

empresarial

rentables para cualquier sociedad.

Con la evaluación inicial aplicada a

la familia, se tiene un diagnóstico

preliminar del estilo de convivencia de la

familia y de gestión de la empresa. Sobre

estos hallazgos iniciales, se le aplica un

modelo de ejecución en cada aspecto de

la familia y la empresa. En la siguiente

tabla

muestran

las

respuestas

diversas de los miembros de la familia, a

las

preguntas

formuladas

diagnóstico preliminar:

Toma de decisiones en la empresa familiar: necesidad de una reorganización basada en el gobierno corporativo

113

Escuela de Postgrado Neumann

Figura 1.- Esta figura muestra las respuestas de los miembros de familia a algunos

aspectos mostrados en la relación empresa-familia

Para la aplicación de la mejora

emplearon los elementos esenciales del

Modelo de Gobierno para Empresas de

Propiedad Familiar propuesto por el

Centro de Desarrollo de Empresas

Familiares de la Cámara de Comercio de

Lima. Este modelo se desarrolla sobre la

aplicación

una

metodología

sustentada en un marco conceptual, el

cual permite identificar las problemáticas

de la familia propietaria a la luz de los

tres elementos esenciales que la definen:

i) Visión, ii) Liderazgo y iii) Cultura, y

considerando

además

determinados

criterios ya establecidos. En la siguiente

tabla, se aprecia el marco conceptual del

modelo.

Tabla 1: Marco Conceptual

Análisis de la dinámica familiar empresarial. Tomado del

centro de desarrollo de empresas familiares de la cámara de

comercio de Lima.

El marco conceptual permite analizar

cada uno de los elementos esenciales

que pueden influir en el nivel de

profesionalización de la empresa familiar.

Toma de decisiones en la empresa familiar: necesidad de una reorganización basada en el gobierno corporativo

114

Escuela de Postgrado Neumann

Las técnicas y herramientas utilizadas en

el proceso de evaluación, fueron:



El modelo de los tres círculos, R.

Taguri y J. A. Davis, 1982



El modelo evolutivo tridimensional,

Gersick K., J. A. Davis, M. M.

Hampton e I. Lansberg, 1997



El modelo de equilibro entre la

empresa

familia,

Belausteguigoitia, I. 2003.



El modelo de riesgo estructural,

Gimeno. A, 2005

El proceso de diagnóstico utilizó además

otras herramientas como:



Fichas de autodiagnósticos



Diagnóstico

preliminar

empresa familiar



Conversaciones grupales



Entrevistas individuales a los

miembros de la familia



Cuestionarios de diagnósticos



Herramientas de tecnología de la

información

Esta etapa inicial del proceso estuvo

compuesta por las siguientes actividades:



Entrevistas

presenciales

carácter individual y grupal con los

miembros de la familia propietaria.



Análisis

elaboración

del

documento exploratorio a cargo

del equipo consultor



Presentación del diagnóstico a la

familia propietaria.

Considerando el marco conceptual y la

metodología de intervención, se presenta

el análisis de la dinámica de la empresa

familiar

que

definen

nivel

profesionalización alcanzado a la fecha

de diagnóstico.

Dinámica de la familia propietaria

Información previa a tener en cuenta, la

empresa sometida a este estudio y a la

cual se implementó la reorganización del

proceso de toma de decisiones basada

buenas

prácticas

Gobierno

Corporativo, es de giro comercial, venta

de productos para la pesca, agricultura y

actividad forestal en la selva peruana.

Fundada por una joven pareja de

esposos, hoy en día los hijos, la segunda

generación, forman parte de la gestión

junto a su padre.

Visión compartida de futuro

Toma de decisiones en la empresa familiar: necesidad de una reorganización basada en el gobierno corporativo

115

Escuela de Postgrado Neumann

Familiar:

No se han evidenciado hechos de la

existencia de una visión compartida de

futuro como familia empresaria.

Aunque hay manifestaciones por que la

empresa se consolide, crezca y continúe

tiempo

para

las

futuras

generaciones, más no se tiene una

definición deseada de su futuro. Ello se

debe

que

sus

miembros

aún

desconocen

algunos

intereses

personales y profesionales entre ellos o,

en todo caso, no se terminan de

consolidar como idea fija y plan concreto.

En este proceso, es importante conocer

los intereses y expectativas que tienen

los demás miembros de la familia con

relación a su participación y el papel que

desempeñarán en la empresa familiar.

Todo ello, con el propósito de alinear sus

proyecciones futuras y evitar situaciones

que afecten la unidad, el compromiso y la

armonía actual de la familia propietaria.

Empresarial:

Los miembros de la empresa familiar

reconocen el potencial de su empresa y

las oportunidades de crecimiento del

sector en el que se desarrolla su negocio.

Se tiene la intención de hacer crecer el

negocio, pero no se cuenta con una

definición deseada conjunta de su futuro

empresarial (visión).

Liderazgo

Personal:

El liderazgo personal se centra en la

figura del padre, primera generación, co

fundador. Su estilo de liderazgo muestra

prevalencia de rasgos participativos con

ligeros niveles de autoritario. Este estilo

de liderazgo muchas veces se enfoca en

el trabajo (tarea) y poco en las relaciones

humanas (personas).

Organizacional:

La toma de decisiones empresariales

recae,

principalmente,

los

tres

miembros de la familia que laboran en la

empresa, y se dan bajo un contexto de

reuniones informales en la que puede

participar el hijo menor de la familia que

accionista,

dependiendo

disponibilidad de tiempo y a quien

muchas veces se le comunica de las

decisiones ya tomadas. No se cuenta con

un espacio formal para la toma de

decisiones, por lo que resultará valioso

instaurar e institucionalizar órganos de

Toma de decisiones en la empresa familiar: necesidad de una reorganización basada en el gobierno corporativo

116

Escuela de Postgrado Neumann

gobierno (dirección), en donde se pueda

abordar los temas a nivel estratégico, se

evalúen los resultados empresariales y

se tomen decisiones colegiadas para el

bien de la empresa familiar.

Patrimonial:

Cuando la propiedad está concentrada

en pocos accionistas controladores y las

prácticas de gobierno corporativo son

ineficaces o inexistentes, las decisiones

pueden influenciarse por la cultura

familiar.

El accionariado de la empresa está

formalizado sobre la base de la Ley

General de Sociedades. Cada integrante

de la familia, el padre y cada uno de sus

tres hijos, cuentan con el 25% de las

acciones.

Es importante considerar que para que el

patrimonio familiar actual sea sostenible

en el tiempo este debe contar con

mecanismos de protección y blindaje

patrimonial, que faciliten una mejor

manera de transmitir la propiedad a los

herederos; y la posibilidad de reducir los

conflictos familiares al aclarar la forma en

que se hará la transmisión. O, en todo

caso,

definir

libertad

real

enajenación.

Cultura

Familiar:

Es importante que los miembros sepan

distinguir qué temas corresponden a la

familia

cuales

competen

exclusivamente a la empresa. Es vital

comprender que en el subsistema

empresa las normas que rigen la relación

con los familiares ya no debe ser la

afectiva, sino la eficiencia de los

resultados empresariales. Por esa razón,

la cultura familiar influye muchas veces

en la empresa con resultados que

pueden ser negativos si no se cuenta con

mecanismos efectivos de gobernanza

familiar.

familia

propietaria

presenta

características resaltantes respecto de la

unidad familiar. Cuentan con aceptables

niveles de comunicación, los cuales se

hace necesario regular para que sean

más constantes e involucren a todos los

miembros, con sólidos valores humanos

y alto sentido hacia el trabajo como

medio para lograr el bienestar. La familia

se reúne alrededor de la figura paterna,

aunque de manera casual en la mayoría

de ocasiones.

Organizacional:

Toma de decisiones en la empresa familiar: necesidad de una reorganización basada en el gobierno corporativo

117

Escuela de Postgrado Neumann

Existe confianza entre los miembros lo

que

les

permitido

enfrentar

proactivamente

las

tensiones

problemas en torno al negocio, sin

embargo, existen dudas de parte de la

primera generación y entre los mismos

integrantes de la segunda generación; en

cuanto al potencial de algunos de ellos

para hacer crecer la empresa como

desean y colocarla en un nivel de total

referencia en el mercado. Los miembros

segunda

generación

están

comprometidos con el futuro de la

empresa,

aun

cuando

quieran

desarrollar planes futuros en relación a

ella, sin embargo, no se descarta su

desvinculación total con la propiedad. Es

necesario

dar

mayor

claridad

empoderamiento a los roles de sus

miembros dentro de la empresa familiar,

siendo determinante definir previamente

las debilidades y falencias de cada uno y

tomar acción sobre ellas.

En toda esta evaluación, se realizó un

análisis de riesgo estructural de los

aspectos de la familia empresaria,

enfatizando la complejidad de la familia,

de la empresa y el desarrollo de la

estructura en ambos ámbitos. Como

conclusión, se determinó:



Eje de la Familia: Familia con

experiencia de negocio



Eje de la empresa: estable con

proyecto a ganar mayor solidez y

expansión



Eje de la propiedad: Co propiedad

entre las dos generaciones



Riesgo bajo de persona clave.



Modelo de gestión con necesidad

de mayor control de funciones y

resultados.



Poco desarrollo de la estructura.



Modelo de empresa familiar tipo

“Equipo

Familiar”,

con

baja

profesionalización. En el modelo

mental predomina la “Confianza

individual con algunas crisis de

confianza en l

os otros integrantes”

Una vez efectuado el diagnóstico y

análisis familia-empresa, se pasó a

evaluar cuáles serían las acciones

necesarias y adecuadas para generar el

cambio en las estructuras de familia y

empresa, de tal manera que se cuente

con escenarios, procesos, roles e

identificación y compromisos plenos con

las

buenas

prácticas

gobierno

corporativo.

El objetivo general es implementar los

órganos de dirección y control propios de

Toma de decisiones en la empresa familiar: necesidad de una reorganización basada en el gobierno corporativo

118

Escuela de Postgrado Neumann

una

estructura

buen

gobierno

corporativo, adaptado a la realidad de la

empresa familiar, con el propósito de

mejorar su profesionalización a nivel

estratégico, considerando la dinámica

familiar y el desarrollo organizacional de

la misma .

Como objetivos específicos:

Tener una visión compartida a futuro.



Proponer un sistema de gobierno

que

permita

organizar

profesionalmente

familia

empresaria,

creando

órganos

(Consejo de Familia y un Órgano

de Alta Dirección) que permitan

implementar

instancias

reflexión y discusión estratégicas.



Elaborar el Protocolo Familiar

como instrumento del órgano de

Gobierno en el ámbito familiar.



Identificar el estilo de liderazgo

empresarial actual, con la finalidad

de evaluar si es compatible con la

situación de crecimiento actual de

la empresa y con la visión a

definirse

respecto

proyección futura.



Definir adecuadamente los roles

que

tienen

que

asumir

los

miembros de

la familia

con

respecto a la dirección y gestión

de la empresa.



Identificar los comportamientos

disfuncionales que puedan estar

afectando el normal desarrollo de

la empresa y la relación de los

miembros de la familia propietaria

dentro de la organización.



Acompañar y asesorar a los

miembros del Consejo de Familia

y del Órgano de Alta Dirección, en

el cumplimiento de sus funciones

como órganos estratégicos en el

modelo de gobierno corporativo.



Promover la implementación de

las buenas prácticas de gobierno

corporativo

acorde

con

las

políticas empresariales y políticas

familiares

establecidas

Protocolo Familiar.

La metodología a aplicar consiste en el

desarrollo de espacios conjuntos de

trabajo entre los miembros de la familia

que laboren o no dentro de la empresa

familiar y el equipo consultor que los

ayude en la implementación de la mejora.

Estas sesiones pueden ser individuales,

grupales

también

colectivas,

dependiendo de los temas y las

circunstancias.

Toma de decisiones en la empresa familiar: necesidad de una reorganización basada en el gobierno corporativo

119

Escuela de Postgrado Neumann

Se aplica el Modelo de los 3 círculos y los

elementos de: Visión, Liderazgo y Cultura

Familiar - Organizacional.

La mejora de la estructura organizacional

para un eficiente sistema de toma de

decisiones, consiste en fortalecer el

sistema de gobierno como parte del

Proceso de Profesionalización de la

Empresa Familiar, esto consiste en la

implementación

modelo

Gobierno

Corporativo

que

permita,

además de mejorar el sistema de

dirección y control en los negocios,

fortalecer el que los miembros de la

familia se unen más y se comprometan

en el proyecto empresarial común en el

largo plazo.

En ese sentido, el modelo de Gobierno

Corporativo que se implementó tiene una

intervención tanto en el ámbito familiar

como empresarial, cuya funcionalidad se

sustenta en dos órganos estratégicos:



El Consejo de Familia: órgano

supremo de la familia donde se

conversen, deliberen y tomen

decisiones

sobre

aspectos

familiares con influencia en la

empresa y el patrimonio familiar.

Al ser un órgano de gobierno, se

encuentra

equilibrado

representado por cada una de las

ramas familiares de los miembros

que participan de los negocios de

la familia.



El Órgano de Alta Dirección: El

órgano de alta dirección es el

órgano estratégico del sistema de

gobierno de la empresa. Sus

principales funciones son dirigir y

controlar la buena marcha de la

dirección en los negocios del

grupo familiar. Velando que estas

contribuyan positivamente a la

sociedad y a los lugares donde

operan; y procurando dejar un

legado más allá de los resultados

económicos a los accionistas.

En ese sentido, se trabajan sesiones de

familia

empresa,

discutiendo

acuerdos y tomando decisiones respecto

de lo siguiente:

Gobierno Familiar

Instauración del órgano del gobierno

Toda la información recopilada en los

cuestionarios y las entrevistas con los

Toma de decisiones en la empresa familiar: necesidad de una reorganización basada en el gobierno corporativo

120

Escuela de Postgrado Neumann

miembros de la familia, determinó que la

toma de decisiones en los asuntos

familiares puros y en los que influyen en

la empresa, son tomadas en consenso o

por mayoría, en un ambiente informal, sin

establecer ningún tipo de acuerdo escrito

que pueda luego rebatirse o emplearse

forma

coercitiva

ante

incumplimiento. Es así que se decidió por

instaurar un órgano formal de toma de

decisiones familiares con y sin influencia

en la empresa familiar.

Discusión de las temáticas familiares

relacionadas a la empresa

Se planteó una lista de temas respecto

de los cuales era necesario tomar

algunas

decisiones

pues

eran

influencia directa en la familia y para la

empresa. Estos temas serían discutidos y

decididos en el órgano de decisiones

familiares.

Elaboración del Protocolo Familiar

Todas las decisiones respecto de temas

importantes que influencian en la familia

y que puedan tener relevancia en la

empresa familiar, deben ser regulados,

estableciendo

criterios,

directrices,

políticas y procedimientos que instituyan

necesariamente una forma regulada de

toma de decisiones en estos aspectos; y

así tener reglas de juego claras para

todos los miembros de la familia.

Gobierno de la Empresa

Conocimiento de la dinámica de toma de

decisiones

Las

decisiones

relacionadas

empresa

eran

tomadas

por

los

accionistas miembros de la familia y que

trabajaban en la misma, uno de los hijos

no trabajaba ahí. Era normal que este

último hijo no se enterara de las

decisiones empresariales a tomar y

solamente se le hacía firmar los

acuerdos.

Por

otro

lado,

corresponde a la Junta de Accionistas

tomar decisiones de gestión ordinaria,

por lo que había que reordenar este

sistema y proceso de toma de decisiones

empresariales.

Taller de buenas prácticas de gobierno

corporativo

Se capacitó a los propietarios en el

sistema de gobierno corporativo y su

necesidad de implementación, a fin de

obtener de parte de ellos el primer

componente: el compromiso con el Buen

Gobierno Corporativo.

Toma de decisiones en la empresa familiar: necesidad de una reorganización basada en el gobierno corporativo

121

Escuela de Postgrado Neumann

RESULTADOS

Análisis del Órgano de Alta Dirección

(OAD) a implementar

Se discutió sobre la necesidad de contar

con un Directorio Formal o un órgano

temporal, que sirva de entrenamiento y

aprendizaje a los miembros de la familia

para la correcta toma de decisiones

directivas. Así mismo, para que sirva de

una etapa previa a lo que debería ser la

incorporación

director

independiente en el futuro.

Instauración del Órgano de Alta

Dirección

Se dio inicio a las sesiones del órgano de

alta dirección a fin de empezar a

aprender y ejercitar la toma de decisiones

directivas.

Políticas de la Junta General de

Accionistas y OAD

En esta nueva etapa se definió las

funciones y forma de toma de decisiones

estos

dos

órganos,

pues

elaboraron algunas directrices para hacer

de la toma de decisiones un proceso

ordenado y eficiente.

Luego

haber

reestructurado

dirección y gestión de la empresa y

haberse tomado las decisiones iniciales

necesarias respecto de las reglas de

juego de la familia y su intervención y

participación en la empresa familiar; era

necesario que la familia siga aprendiendo

tomar

decisiones

forma

independiente. Como resultados reales

en el trabajo familia y empresa, se tuvo:

1. Se re definió el sentido de

pertenencia de la familia respecto

de la empresa. En este sentido, la

segunda generación decidió que la

empresa debía pertenecer siempre

familia,

ante

intervención,

algunos

sus

miembros no tenía problemas en

vender su participación de recibir

una oferta externa.

2. Se

ordenó

escenario

conversación, discusión y toma de

decisiones familiares, formando el

Consejo

Familia,

con

reglamento y dinámica definidas.

3. Se elaboró y firmó el Protocolo

Familiar, donde la propia familia

estableció reglas generales y

específicas

para

las

buenas

Toma de decisiones en la empresa familiar: necesidad de una reorganización basada en el gobierno corporativo

122

Escuela de Postgrado Neumann

relaciones y buena gestión familiar

y empresarial.

4. Se estableció un Órgano de Alta

Dirección en la empresa, para que

sea el escenario de la toma de

decisiones empresariales, con el

compromiso que en un futuro se

reactivaría el Directorio, con algún

miembro independiente.

5. Se elaboraron reglamentos y

códigos

para

organización

corporativa.

6. Se definieron las condiciones para

buena

divulgación

información de la empresa hacia

los stakeholders.

7. Se determinó la necesidad de que

la familia deje la Gerencia General

para dársela a un independiente,

esto se proyectó ejecutar en

algunos años, así como se definió

el proceso paulatino de sucesión

de la Dirección.

Todo este proceso fue dirigido, enseñado

y en cierta medida definido por el

consultor, sin embargo, en una segunda

etapa, ya el consultor pasó a ser

solamente

acompañante,

una

presencia quien solo en casos muy

necesarios intervenía para re encausar la

discusión o atender consultas.

De esta manera, se realizaba un

seguimiento

control

implementación de la mejora, de tal

manera

que

confirmaba

comprensión, aprehensión y aprendizaje

de lo que implica un buen sistema de

gobierno corporativo y una correcta y

eficiente toma de decisiones.

Así mismo, luego de culminar la

implementación, se efectuó una encuesta

de satisfacción a los miembros de la

familia empresaria, cuyos resultados

devinieron en las siguientes afirmaciones

de parte de la familia empresaria:

La consultoría contribuyó a la mejora del

Gobierno Corporativo de la empresa, los

cambios

implementaron

evidencian las mejoras.

Se hicieron mejoras en: i) compromiso

general

mejora

Gobierno

Corporativo, ii) la actividad e interacción

de la Junta de Accionistas, iii) en la

actividad e interacción del Directorio, iv)

en los órganos ejecutivos y de gestión, v)

en la divulgación de la información y

transparencia, vi) políticas de dividendos,

Toma de decisiones en la empresa familiar: necesidad de una reorganización basada en el gobierno corporativo

123

Escuela de Postgrado Neumann

DISCUSIÓN

vii) gobierno familiar, viii) gobernanza de

riesgo y ix) control interno.

La empresa se ha visto beneficiada en

los siguientes aspectos: i) mejora en el

proceso de toma de decisiones, ii)

reducción de conflictos, iii) funciones,

responsabilidades y rendición de cuentas

más claras, iv) mejora en la eficiencia

operativa, financiera y organizacional y

v)mejora en las relaciones comerciales y

de negocios.

En base a los puntos tratados y que

fueron los abordados en las sesiones de

familia y empresa, se establecen una

serie de sugerencias que buscan darle al

núcleo familiar la formalidad que le

faltaba

para

tratar

los

temas

coloquiales

sus

conversaciones,

aquellos puntos que era necesario

ordenar y fijarle un orden de atención

pues podrían tener influencia en las

relaciones familiares y, en la mayoría de

los casos, incluso en las empresariales.

Atendiendo a los puntos abordados en el

modelo de la mejora, se ha logrado

determinar que hay aspectos que en su

implementación y aplicación en las

empresas familiares, generan impacto

positivo en la organización, orden,

dirección y gestión de las mismas; con

beneficios a nivel familiar, empresarial o

en ambos a la vez; tales como:

Toma de decisiones en la empresa familiar: necesidad de una reorganización basada en el gobierno corporativo

124

Escuela de Postgrado Neumann

Las siguientes afirmaciones han sido

construidas a partir de la experiencia

aplicada en este caso, además del

conocimiento de muchos otros casos de

empresas familiares en donde se han

implementado

buenas

prácticas

gobierno

corporativo.

Son

estas

afirmaciones las que forman la discusión

en torno a los resultados de la presente

investigación y en base a las cuales se

debe definir si las buenas prácticas de

gobierno

corporativo

pueden

ser

aplicadas a toda empresa familiar, con

éxito en sus resultados:

Toma de decisiones en la empresa familiar: necesidad de una reorganización basada en el gobierno corporativo

125

Escuela de Postgrado Neumann

BIBLIOGRAFÍA

La implementación de un sistema

de gobierno corporativo en la empresa

familiar, debe nacer por mejorar las

relaciones personales de la familia, parte

de ser un método cualitativo por la

reorganización

las

relaciones

personales.

El adoptar prácticas de gobierno

corporativo conlleva a fortalecer la

implementación de un sistema de

dirección que ayude a clarificar la

diferenciación de roles de los miembros

de la familia y sus responsabilidades,

mejorando notablemente el proceso de

toma de decisiones estratégicas para la

familia, la propiedad y la empresa.

Un enfoque basado en buenas

prácticas de gobierno corporativo, logrará

que

las

decisiones

familiares

empresariales cuenten con un análisis

más objetivo y resulten más eficientes y

rentables.

implementar

sistema

completo y adecuado de gobierno

corporativo para lograr un proceso de

toma de decisiones eficiente, implica

también optar por un comportamiento

ético, profesional, con independencia

entre la propiedad, ´dirección y gestión,

con un sistema de supervisión y control

sin criterios subjetivos y un trato

equitativo para los empleados miembros

y no miembros de la familia.

El optar por la profesionalización

las

decisiones

familiares

empresariales, tiene efectos positivos en

financiamiento,

crecimiento,

rendimiento y reputación corporativas.

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A) Triángulo

que

muestra

interacción de los niveles de

dirección

gestión

una

empresa, cuyo correcto engranaje

es uno de los objetivos de las

buenas prácticas de gobierno

corporativo. Es en base a este

esquema que se ha buscado

organizar la empresa familiar.

B) Modelo de gestión de riesgos

Enterprise Risk Management (ERM)

basado en la metodología COSO (Gráfica

de Díaz Molina, Iván. “Directorio y riesgo,

una relación necesaria”. En: Enrione, A.

Directorio y Gobierno Corporativo. ESE

Businees School, Universidad de Los

Andes, 2012, pág. 213)

C) Modelo de los tres círculos, tomado de

Tagiuri, que muestra la interacción

presente en las empresas familiares

(Tomado de la Escuela de Dirección

PAD):

Toma de decisiones en la empresa familiar: necesidad de una reorganización basada en el gobierno corporativo

128

Escuela de Postgrado Neumann

D) Método evolutivo tridimensional de

Gersik, de las empresas familiares

(tomado

file:///C:/Users/TECH%20EDUCATION%

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4817932.pdf

E) El modelo de equilibro entre la

empresa y la familia de Belausteguigoitia

(tomado

https://es.slideshare.net/sergiootero/porq

ue-la-profesionalizacion-de-la-empresa-

familiar

)

F) El modelo de riesgo estructural de

Gimeno

(tomado

https://www.slideserve.com/newman/emp

resas-familiares)

ANEXOS

Anexo 1: Fichas de autodiagnóstico

FICHA 1