Iberoamerican Business Journal

Vol 4 N° 2 | Enero 2021 pp. 113-135

ISSN:2521-5817 DOI: http://dx.doi.org/10.22451/5817.ibj2021.vol4.2.11047

113

Escuela de Postgrado Neumann

Maestro en Gerencia de Proyectos y Programas Sociales Centro de Investigación, Innovación, Desarrollo

y Gestión (CIIDEG)

E-mail:

calosperez100@gmail.com

ORCID ID:

https://orcid.org/0000-0001-8425-1875

Presentación y validación del Modelo de Excelencia Gestión Moderna

de Servicios GEMSES

Presentation and validation of the GEMSES Modern Service Management

Excellence Model

Mg. Carlos Pérez Pérez

Recepción: 30/112020. Aceptación: 03/12/2020. Publicación: 30/01/2021

Presentación y validación del Modelo de Excelencia Gestión Moderna de Servicios GEMSES

114

Escuela de Postgrado Neumann

Management

models

with

demonstrated usefulness are consistent

and powerful tools helpful to transform

organizations. Objetivos: en primer lugar,

describir el

Modelo de Excelencia

Gestión

Moderna

Servicios

(GEMSES) como una opción para la

gestión orientada a la excelencia en el

ámbito

los

servicios;

además,

presentar los resultados de los procesos

de validación del modelo. Metodología:

se hizo un estudio basado en la revisión

documental para construir el modelo y

combinó

abordajes

cualitativos

cuantitativos para validar el modelo.

Resultados: GEMSES es un modelo

integral basado en la combinación de

variadas metodologías y la Teoría

Sistémica. Se calculó la validez general

de contenido (coeficiente= 0.94) y CRV’

(0.75) para validar sus componentes.

Para la validación por aplicación del

modelo, el mismo se puso a prueba en

un centro de servicios de salud. Se

observó un impacto de 62% en el nivel

general de gestión. El nivel de gestión

cambió

34%

94%.

Los

componentes con mayor impacto fueron

cadena de valor, implementación de

estrategias e investigación (100% cada

uno). The components with a higher

impact percentage were value chain,

strategy implementation, and research

(100% each). Capacitación (94%) y

modelo de gestión (83%) también

mostraron

elevados

porcentajes.

Conclusión: GEMSES es un modelo

consistente, poderoso e innovador cuya

validez ha sido probada en términos de

contenido y uso. Este modelo contribuye

a elevar la excelencia de la gestión,

tomando como punto de inicio las

necesidades de los clientes y como meta,

su satisfacción.

PALABRAS CLAVE: Gestión, servicios,

excelencia servicios, validez de modelo.

Management

models

with

demonstrated usefulness are consistent

and powerful tools helpful to transform

organizations.

Objectives:

first,

describe the Services Excellence Modern

Management Model (GEMSES) as a

choice

for

excellence-oriented

management in services, and to present

RESUMEN

ABSTRACT

Carlos Pérez Pérez

115

Escuela de Postgrado Neumann

results of the validation processes.

Methods: It was a study based on

documentary research to build the

proposal and combined qualitative and

quantitative approaches to validate the

model.

Results:

GEMSES

comprehensive model based on a

combination of methodologies and the

Systemic Theory. General content validity

(coefficient= 0.94) and VRC’ (0.75) were

calculated to establish the validity of its

components.

For

model

application

validity, it was used in a health service

center. Results showed an impact of 62%

the

management

level.

The

management level changed from 34% to

94%. The components with a higher

impact percentage were value chain,

strategy implementation, and research

(100% each). Training (94%) and

management models (83%) also showed

high percentages. Conclusion: GEMSES

is a consistent, powerful, and innovator

model which validity has been proven in

terms of content and use. This model

contributes to raising excellence in

management, taking as a starting point

the c

lients’ needs and pursuing the goal

of their satisfaction.

KEYWORDS: Management, services,

service excellence, model validity

Las diferencias en los niveles de

gestión en una organización demuestran

su necesidad de contar con una gestión

que represente un nivel de calidad

superior con miras a la excelencia. Los

autores han buscado dar respuesta a los

problemas relacionados con la gestión de

las organizaciones; en consecuencia, se

observan diversos estudios orientados a

presentar propuestas metodológicas para

la gestión en diferentes aspectos de la

organización (Araya-Castillo et al., 2016;

Carrión et al., 2017; De La Hoz, 2017;

Blanco-Ariza y Vera-Barboza, 2019).

literatura

ido

observando la necesidad de enfocarse en

los clientes, pues esto es fundamental

para una correcta gestión orientada a la

prestación de servicios y generación de

productos. Domínguez (2006) señaló que

la gerencia de un servicio implica la

generación de una cultura organizacional

que

esté

direccionada

cliente,

colocándolo en primer lugar, ya que es

aquél cuya satisfacción se persigue.

Años más tarde, De La Hoz et al. (2017)

confirmaron que las empresas han ido

cambiando sus estrategias en una la

INTRODUCCIÓN

Presentación y validación del Modelo de Excelencia Gestión Moderna de Servicios GEMSES

116

Escuela de Postgrado Neumann

REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA

transición hacia aquellas que se orientan

a la relación y generación del valor al

cliente. En ese contexto surgió el Modelo

de Excelencia Gestión Moderna de

Servicios (GEMSES).

Batista y Estupiñán (2018) señalan

que, ante la presencia de múltiples

sistemas de gestión, la orientación debe

ir hacia la integración de estos como una

forma de generar sinergias y optimizar

las operaciones, disminuyendo los costos

y facilitando las actuaciones. En esa

línea, el modelo GEMSES es producto de

la integración de 5 metodologías y se

fundamenta en el Enfoque Sistémico, el

cual ha probado ser de utilidad en el

ámbito de los servicios, incluyendo los

del sector salud (Segredo et al., 2015).

Un modelo de gestión permite

alinear, estandarizar, optimizar, controlar

y mejorar los flujos de procesos para una

gestión eficiente. Los modelos, cuya

utilidad ha sido demostrada, constituyen

una herramienta sólida y de innegable

fuerza para la transformación de las

empresas

(Carrión

al.,

2017).

GEMSES

venido

probando

exitosamente

diferentes

organizaciones

hasta

llegar

propuesta que hoy se describe en el

presente artículo, pero no se había

realizado un estudio que documentara

resultados de su evaluación desde la

perspectiva de expertos y de los

resultados de su implementación. En

consecuencia, ante una propuesta de

modelo de excelencia como GEMSES, es

preciso dan cuenta de su validez como lo

han sugerido y mostrado diferentes

autores (Frías et al., 2013; Castaño-

Reyes et al., 2017; Samaniego, 2018).

En consecuencia, la presente

investigación se planteó dos objetivos

fundamentales. En primer lugar, describir

modelo

Excelencia

Gestión

Moderna de Servicios (GEMSES) como

una alternativa para la gestión orientada

a la excelencia en servicios y, en

segundo lugar, presentar los resultados

de los procesos de evaluación para su

validación; es decir, para determinar que

es efectivo para aquello para lo cual fue

diseñado (Samaniego, 2018).

Existen diferentes propuestas de

modelos o metodologías de excelencia.

El modelo GEMSES se apoya las

Carlos Pérez Pérez

117

Escuela de Postgrado Neumann

algunas fortalezas de algunas de ellas

(ver Anexo B) y en la Teoría General de

los Sistemas. Esta teoría busca la

producción de teorías y formulaciones de

orden

conceptual

para

que

las

organizaciones sean capaces de crear

condiciones de aplicación en la realidad

organizacional. Según esta teoría, la

comprensión de las propiedades de un

sistema se logra por medio del análisis

global de todos sus componentes y no de

estos por separado (Batista y Estupiñán,

2018). El pensamiento organizacional

desde el enfoque sistémico que hace

posible que se identifiquen rápida y

oportunamente

las

necesidades

relación con el futuro que se desea para

la organización (Segredo et al., 2015).

Otro

basamento

para

modelo

propuesto en el presente artículo es la

TOC, al cual se ocupa de lo fundamental

del desarrollo de acciones a ejecutar

sobre los pocos elementos que impiden a

la organización hacer mejoras en función

con su meta declarada. Las restricciones

objeto de gestión son divididas en dos

campos: las restricciones de políticas y

las físicas (Infante-Díaz, 2020).

Entre los modelos de los cuales se

ha nutrido GEMSES se encuentra Six

Sigma, “una estructura meso-paralela

organizada, orientada

a reducir la

variación de los procesos organizativos

por

medio

participación

especialistas en mejora, un método

estructurado y métricas de rendimiento

con el fin de alcanzar los objetivos

estratégicos.” (Cherrafi et al., 2016, p.

829). Linderman et al. (2003) definen a

Six Sigma como un método sistemático y

organizado

para

mejorar

procesos

estratégicos, que se basa en una

metodología estadística y científica, con

la meta de lograr reducciones drásticas

en las tasas de fallo definidas para los

clientes. Six Sigma comprende cinco

fases que en conjunto se conocen por

sus nombres en inglés como DMAIC

(Define, Measure, Analyze, Improve,

Control).

En cuanto a Lean, Cherrafi et al.

(2016)

explican

que

este

modelo

presenta

como

principal

meta

generación de productos o servicios de

alta calidad al más bajo costo y en el

menor tiempo posible, por medio de la

eliminación de desperdicios; entendiendo

por desperdicio cualquier cosa más allá

del mínimo absolutamente esencial para

agregar valor al producto o servicio. En

este modelo, el concepto de desperdicio

juega un papel fundamental y se

Presentación y validación del Modelo de Excelencia Gestión Moderna de Servicios GEMSES

118

Escuela de Postgrado Neumann

METODO

identifican siete tipos: de transporte, de

inventario, de espera, de movilización,

sobreproceso,

sobreporducción

defectos. Las cinco herramientas que

aplica este modelo son: VSM, 5S,

manufactura celular, SMED y TPM, las

cuales han mostrado efectos positivos en

cuanto a su impacto medioambiental

(Chianrini, 2014).

Otro de los modelos considerados

para crear GEMSES es la Gestión por

Procesos.

Esta

consiste

identificación de objetivos para diseñar y

desarrollar acciones que logren integrar

compendio

medidas

administrativas,

control

supervisión para orientar las actividades

hacia los objetivos y metas de la

organización, tomando en consideración

las necesidades y expectativas de los

clientes (Barrios-Hernández et al., 2019).

Además, este modelo de gestión integra

diferentes áreas de la organización; la

interacción entre ellas se convierte en un

factor

fundamental

para

lograr

integración de las actividades y los

procedimientos planteados (Vuksic et al.,

2017). Estos modelos y metodologías,

brevemente definidos en los párrafos

anteriores, forman parte de los que han

servido de referente para la propuesta del

Modelo de Excelencia GEMSES, el cual

representa una propuesta innovadora e

integral para el sector de los servicios y

que ha mostrado ser eficiente en el

contexto de los servicios en el cual

surgió.

Se reporta el resultado de un

proceso de investigación que implicó una

metodología mixta que inició con una

extensa revisión documental de los

diferentes modelos de gestión para

concretar el modelo GEMSES que se

presenta en este artículo. Una segunda

parte del estudio implicó el cálculo de la

validez del modelo por medio de métodos

cualitativos

cuantitativos.

Este

procedimiento consistió en, como señala

Samaniego (2018), valorar su utilidad

dentro el contexto de aplicación en

concordancia con los criterios y metas

para los cuales fue creado dicho modelo.

Se hizo la validez de contenido en

función de sus componentes (validación

con base en los modelos existentes y la

validación del contenido por parte de

Carlos Pérez Pérez

119

Escuela de Postgrado Neumann

expertos) y el análisis de sus resultados

aplicación,

por

medio

cuantificación de estos y el cálculo del

respectivo impacto.

Similar

validación

contenido hecha por Araya-Castillo, et al.

(2016), se llevó a cabo una revisión de

diferentes

modelos

gestión

reconocidos y se creó una tabla

cualitativa de contenido para cotejar los

elementos estructurales presentes en los

modelos de Gestión.

Validez por expertos: para tener un

criterio claro sobre el contenido del

modelo, su claridad, coherencia y

pertinencia en cuanto a su propósito, se

sometió a validación de expertos por

medio de dos técnicas: coeficiente de

validez general de contenido y cálculo de

Razón de Validez de Contenido

–RVC’

(Tristán-López, 2008). La primera técnica

usada da cuenta de una valoración

general en función de diez criterios y, la

segunda representa el resultado de

analizar cada dimensión de forma

individual en función de su adecuación.

Se hizo esta evaluación, ya que como

señalan Urrutia et al. (2014), se trata de

un criterio de evaluación usado para

determinar el peso de importancia de la

evidencia empírica y los fundamentos

teóricos que respaldan un instrumento o

acción realizada y, en este caso, un

modelo que recoge información con base

en componentes específicos.

La evaluación por expertos es

recomendada en la literatura en sus

diferentes modalidades cuando se desea

validar el contenido de una propuesta

(Pedrosa

al.,

2013;

Galindo-

Domínguez,

2020)

aunque

generalmente orientada a instrumentos

de recolección de datos en otros ámbitos

de investigación, se adaptó para analizar

minuciosamente los componentes del

modelo y conocer la opinión de expertos

en función del objetivo que este se

plantea. Un abordaje similar hicieron

Frías et al. (2013) para validar un modelo

de gestión del cliente interno en procesos

empresariales.

Se consultaron ocho expertos,

quienes llenaron los respectivos formatos

una vez que se les presentó el modelo,

su objetivo y componentes. De esta

forma, se evitaron dos posibles sesgos:

falta de experticia del evaluador y

desconocimiento de los objetivos para

evaluar

los

componentes

corresponden a estos y contribuyen a su

Presentación y validación del Modelo de Excelencia Gestión Moderna de Servicios GEMSES

120

Escuela de Postgrado Neumann

logro. Por la naturaleza mixta (cualitativa

y cuantitativa) de los procesos de cada

técnica de validez seleccionada, los

detalles de esta validación se muestran

junto a sus resultados.

Validez por medio de la valoración

de sus resultados: este método ha sido

reportado y recomendado en la literatura

para este tipo de modelos (Robledillo,

2013), ya que permite verificar que

responden en la práctica a los objetivos

para los cuales fueron creados. En este

sentido, se presenta una experiencia de

validación en la cual, los resultados

exitosos obtenidos con el modelo se

avalan con un reconocimiento otorgado

por

una

organización

internacional

(Asociación Internacional de la Seguridad

Social

–AISS- de Buenas Prácticas para

las Américas) por haber obtenido la

certificación internacional de la Joint

Commission International (JCI) a partir de

exigencia

alcanzada

por

organización con el uso de GEMSES. De

esta forma, se aplicó el modelo según los

pasos correspondientes y se evaluaron

cada uno de los indicadores para medir

su impacto en un lapso de tres meses.

A continuación, se describen los

resultados. Se inicia por presentar el

Modelo GEMSES y luego se detallan los

resultados de los procesos de.

Modelo GEMSES

El modelo Gestión Moderna de

Servicios “GEMSES” es el resultado de la

integración de cinco metodologías y su

fundamento filosófico es la TGS. Este

modelo se caracteriza por un enfoque

humano

y amigable para con

medioambiente y por usar herramientas

modernas para la gestión eficiente.

GEMSES es un modelo innovador que

logra involucrar de forma integral, como

sugieren Martínez y El Kadi (2019), al

personal de la organización en el manejo

de los procesos. Además, está centrado

en conocer las expectativas tanto del

cliente interno como externo con el fin de

cubrirlas o superarlas, haciendo uso de

un control de la gestión proactiva de

riesgos.

RESULTADOS

Carlos Pérez Pérez

121

Escuela de Postgrado Neumann

Figura 1. Modelo Gestión Moderna de los Servicios (GEMSES)

Fuente: elaboración propia

Como se observa en la Figura 1,

este modelo parte del conocimiento de

las necesidades y expectativas de los

clientes

(financiadores,

internos

externos) con la meta de cubrirlas o

superarlas. Para ello, se acompaña de un

control de la gestión proactiva de riesgos

con sistemas automatizados de control

de los indicadores clave de control (KCI),

indicador clave de riesgo (KRI) e

indicadores clave de rendimiento o

volumen (KPI).

En el modelo GEMSES, los

procesos involucrados se trabajan en

función de 11 componentes distribuidos

los

diferentes

macroprocesos

representativos de los niveles de gestión:

Macroproceso

estratégico:

compuesto

por

procesos

responsabilidad

planificación

dirección. Componentes:

1. Control

Gestión

automatización. TIC

2. El cliente como centro

3. Modelo de Gestión Moderna

4. Política

humanización

comunicación

5. Estándares y buenas prácticas

Macroproceso misional: conformado por

las cadenas de valor, las cuales

Presentación y validación del Modelo de Excelencia Gestión Moderna de Servicios GEMSES

122

Escuela de Postgrado Neumann

representan el flujo de procesos de los

productos o servicios ofrecidos por la

organización de inicio a fin del proceso, el

personal

operativo,

una

persona

encargada de la optimización del flujo del

proceso y otra encargada del control de

las cadenas de valor para un resultado

de calidad. En este proceso, se trabaja

con base en un componente:

6. Cadenas de valor. Cadena de

producción/servicio

Macroproceso

soporte:

está

constituido por los procesos de apoyo

encargados de la provisión de recursos

para el desarrollo de las cadenas de valor

y por las personas encargadas de los

procesos administrativos. Componentes:

7. Gestión de insumos y materiales

8. Gestión de la Investigación

9. Gestión del capital y talento

humano

10. Administración y gestión de las

instalaciones

11. Gestión financiera y presupuestos

El cumplimiento de las estrategias

trazadas a partir de cada uno de estos

componentes

favorece

una

gestión

centran en el cliente con una cadena de

valor claramente definida y un flujo de

procesos armónicamente orientados al

éxito

Aplicación del Modelo GEMSES

El Modelo GEMSES tiene como

premisa inicial la satisfacción de los

clientes (financiador, interno y externo).

Para su implementación, se sigue esta

secuencia:

Paso 1: identificación de la organización

y el o los procesos de cadena de valor

para implementar el modelo.

Paso 2: representación gráfica de la

estructura de valor de la organización y la

identificación de los macroprocesos que

componen

considerando

las

necesidades de los clientes y teniendo

como

fin

satisfacción.

Estos

macroprocesos que se consideran en el

modelo son: estratégicos, misionales y de

soporte.

Paso 3: una vez que se ha iniciado, se

genera

una

estructura

cíclica

funciones. En un primer momento, se

encuentra

planificación

los

estándares, políticas de comunicación e

información y las métricas automatizadas

del control de la gestión (a cargo de la

máxima autoridad de la organización o

Carlos Pérez Pérez

123

Escuela de Postgrado Neumann

responsable de la unidad, servicio o

proceso), la organización (delegado a las

autoridades administrativas), la dirección

(a cargo de los coordinadores o líderes

del monitoreo y seguimiento de los

procesos garantizando la fluidez de las

fases de los procesos de las cadenas de

valor), la operación (delegado al personal

responsable de la atención o intervención

directa en cada fase de los procesos de

las cadenas de valor) y el control (a cargo

de los supervisores o auditores de las

cadenas de valor y evaluación de los

resultados de calidad).

Paso 4: identificación del nivel de gestión

en que se encuentra la organización o

proceso

que

aplicará

modelo

GEMSES. Para ello se elabora el plan de

gestión de la organización a partir de un

análisis

interno

externo

que

posteriormente serán utilizados para la

elaboración del FODA matemático con el

apoyo de software especializado y otras

herramientas tecnológicas.

El análisis interno se realiza a

partir de la valoración de la organización

en el autodiagnóstico de cadena que

evalúa

cada

uno

los

tres

macroprocesos y, a partir de ello,

determina los nudos críticos, el nivel de

gestión por macroproceso y el potencial

de mejora. Por su parte, el análisis

externo se realiza a partir de la valoración

del impacto político, económico, social y

tecnológico a la organización.

Paso

elaboración

del

FODA

matemático que nace a partir de la

organización de las valoraciones del

análisis

interno

(considerando

los

menores puntajes como debilidades y los

mayores

como

fortalezas)

las

valoraciones

del

análisis

externo

(considerando los mayores puntajes

como amenazas y a los menores como

oportunidades). Las valoraciones de los

mismos, multiplicados por el peso en

cuanto a importancia, frecuencia y

prioridad (considerando que la suma del

peso de todos los ítems valorados debe

sumar 100) dan como resultado el orden

prioritario de los mismos en todos los

macroprocesos. Al cruzar las variables de

manera

estadística

muestra

posicionamiento

gestión

organizacional.

acuerdo

los

resultados, serán ubicadas en zona de

riesgo, terreno de juego o zona de

ventaja competitiva. El análisis arroja un

resultado

numérico

expresado

porcentaje que ubica a la organización o

Presentación y validación del Modelo de Excelencia Gestión Moderna de Servicios GEMSES

124

Escuela de Postgrado Neumann

proceso es uno de los niveles de gestión

expresados en la Figura 1.

Figura 2. Niveles de gestión según el modelo GEMSES.

Fuente: elaboración propia

Paso 6: Una vez hecho el análisis

situacional, se plantea la misión, visión y

valores organizacionales considerando

una dirección hacia la gestión de

excelencia. Posteriormente, a partir de la

priorización de problemas se elabora el

planteamiento

los

proyectos

propuestos

cronograma

actividades, acompañado de un plan de

monitoreo para el control de calidad a

través de indicadores específicos de

cada macroproceso; de acuerdo a lo

establecido en el paso 3. Es importante

señalar que este cronograma debe

plantear la implementación de proyectos

de forma consecutiva y no simultánea.

Paso

implementación

las

estrategias de cada proyecto. En este

paso es fundamental la implementación

de trazados de procesos de cadenas de

valor de forma permanente. Aquí se

utiliza

proceso

gestión

indicadores (ver Apéndice A).

Paso 8: evaluación general de control

para observar el progreso una vez

iniciada

implementación

las

estrategias.

tiempo

mínimo

Carlos Pérez Pérez

125

Escuela de Postgrado Neumann

recomendable para esta medición es de

seis semanas. No obstante, el monitoreo

y seguimiento de la aplicación de las

estrategias debe ser permanente

Paso 9: mediciones para control y

evaluación final o de impacto. Se hacen

siguiendo nuevamente lo contenido en

los pasos cuatro (identificar el nivel de

gestión

que

encuentra

organización o proceso) y cinco (definir

nuevamente el posicionamiento de la

gestión organizacional, ubicándole en

zona de riesgo, terreno de juego o zona

de ventaja competitiva). Esto permite

rediseñar las estrategias para el nuevo

ciclo de implementación del modelo. Para

el cálculo del impacto de toma en

consideración los indicadores de tiempo,

calidad, costos y satisfacción.

Validez del modelo: Evaluación de

expertos

Evaluación de expertos

Se hizo una validación con base en

la literatura y una validación a cargo de

expertos reconocidos en el área. La

validación interna del contenido, hecha

por medio de un análisis documental,

permitió ver que cada uno de los

componentes están basados en la teoría

son

consistentes

con

diferentes

modelos

previamente

validados

ampliamente conocidos al igual que lo

constataron Araya-Castillo, et al. (2016)

para su modelo. Se observó que, no solo

cada uno de los componentes se

encuentran presentes en otros modelos,

sino que GEMSES es el único que los

recoge todos en uno solo (Ver anexo A).

La validez externa de contenido se

hizo con dos técnicas: a partir de una

evaluación

global

los

indicadores/componentes del modelo y

por medio del cálculo de la Razón de

Validez de Contenido (RVC’) (Tristán-

López, 2008) para determinar la validez

de cada uno de los componentes.

Para el primer proceso de validez,

los expertos (n=8) evaluaron cada uno de

los procesos y sus componentes en

función de 10 criterios: pertinencia,

coherencia,

congruencia,

suficiencia,

objetividad, consistencia, organización,

claridad,

formato

estructura.

generaron las escalas cualitativas y

cuantitativas y, una vez calculado el

coeficiente para cada evaluador, se

calculó el coeficiente de validez para el

Presentación y validación del Modelo de Excelencia Gestión Moderna de Servicios GEMSES

126

Escuela de Postgrado Neumann

modelo, promediando los de todos los

expertos. Tres jueces presentaron un

coeficiente de 1 mientras que, los otros

dos mostraron 0.90 y 0.80. El coeficiente

obtenido a partir del promedio de los

ocho evaluadores fue 0.94, el cual es un

resultado notablemente favorable. Es

preciso destacar que ningún juez propuso

observaciones para mejora o sustitución

de los componentes.

Para el cálculo de la RVC’ los

jueces hicieron una evaluación individual

de cada componente del modelo. Los

resultados se resumen en la Tabla 2.

Tabla 1. Resultados de evaluación para cálculo de CVR’.

Componente

U/Ne NI

CVR'

Control de la Gestión y automatización. TIC

Incluir

0.80

El cliente como centro

Incluir

0.80

Modelo de Gestión Moderna

Incluir

0.70

Política de humanización y comunicación

Incluir

0.70

Estándares y buenas prácticas

Incluir

0.80

Cadenas de valor. Cadena de producción/servicio

Incluir

0.70

Gestión de insumos y materiales

Incluir

0.80

Gestión de la Investigación

Incluir

0.70

Gestión del capital y talento humano

Incluir

0.70

Administración y gestión de las instalaciones

Incluir

0.80

Gestión financiera y presupuestos

Incluir

0.80

0.75

E= esencial

U/Ne= útil, no esencial

NI = No importante

D= Decisión

Se obtuvo un RVC’ general de 0.75,

el cual está por encima del mínimo

aceptado en este cálculo para ocho

evaluadores (0.63) según Trsistán-López

(2008). De igual forma, se obtuvo un

rango de acuerdos de esencialidad para

cada componente (máximo 8, mínimo 7)

sin presencia de desacuerdos. Todos los

Carlos Pérez Pérez

127

Escuela de Postgrado Neumann

componentes estuvieron por encima del

mínimo aceptado para considerarlos

aptos.

Ningún

componente

fue

considerado ‘no importante’ por alguno

de los evaluadores. Estos resultados,

muestran, al igual que los de Carrión et

al. (2016) y Castaño-Reyes et al. (2017)

que se trata de un modelo válido e

función de su objetivo, pero a diferencia

de estos autores, se hizo una doble

prueba de validez para analizar el modelo

de forme conjunta y componente por

componente.

Validación por medio de su

aplicación

El modelo GEMSES se validó en la

práctica por medio de una experiencia de

aplicación que tuvo como resultado el

reconocimiento en la convocatoria el

Premio de la Asociación Internacional de

la Seguridad Social (AISS) de Buenas

Prácticas para las Américas 2020 al

Instituto Nacional Cardiovascular “Carlos

Alberto Peschiera Carrillo” (INCOR). Para

este reconocimiento, el INCOR presentó

como reto la aplicación del modelo

GEMSES para resolver los problemas

asociados a la gestión en el servicio en

atención a una necesidad específica. El

objetivo era que, una vez aplicado el

modelo, el INCOR alcanzara los puntajes

correspondientes para la certificación

internacional por parte de la JCI. El

desafío y los resultados se resumen a

continuación.

El desafío de la buena práctica

consistió en proporcionar instalaciones y

equipos seguros, funcionales y que

proporcionen apoyo a los pacientes,

familiares,

personal

trabajo

visitantes, mediante la implementación

del modelo GEMSES. La evaluación de

línea de base para la implementación

(realizada el 4 de diciembre del 2019)

mostró un nivel de gestión del 31%

(gestión de problemas en la clasificación

de gestión del modelo GEMSES) (Ver

Tabla 2), mientras que el requisito para

acreditar con la JCI establecía un mínimo

de 90% (gestión por proyectos, según el

mismo modelo).

Posterior a esa medición, se inició

con la implementación del modelo. Para

lograr los resultados esperados, por cada

nivel y su componente, se propusieron

estrategias

innovadoras

que

transformaran

gestión

hacia

excelencia para contribuir al alcanzar la

acreditación.

Presentación y validación del Modelo de Excelencia Gestión Moderna de Servicios GEMSES

128

Escuela de Postgrado Neumann

La Tabla 2 muestra un resumen de

los resultados obtenidos con la aplicación

del modelo GEMSES y presentados por

el INCOR-ESSALUD ante la AISS. Se

observa el impacto, con total de impacto

sobre el nivel de gestión de 62%. Al

observar los componentes por separado,

se nota que aquellos sobre los cuales

hubo un mayor impacto fueron cadena de

valor, implantación de estrategias e

investigación (100% para cada uno),

seguido por capacitación (94%) y modelo

de gestión (83%).

Tabla 2. Resultados de la aplicación del GEMSES en INCOR para elevar su nivel con miras a la acreditación

internacional.

NIVEL DE
GESTIÓN

COMPONENTES

Mediciones
de

INCOR

cuando
decidió  que
aplicaría  al
JCI
(01/05/2020)

Línea base
para
implementació
n de GEMSES
(04/11/2019)

Medición
final
(14/02/
2020)

Impacto de
aplicación
de GEMSES

ESTRATÉGICA

Estándares.

52%

89%

36%

Comunicación e
información.

75%

100%

25%

Modelo de gestión

17%

100%

83%

Control de Gestión
y automatización

17%

75%

58%

TÁCTICO

Cadenas de valor

100%

Implantación de
estrategias

100%

Documentos
técnicos

25%

63%

100%

38%

OPERATIVO

Gestión de
Recursos humanos

31%

34%

88%

53%

Instalaciones, equipos e
insumos

65%

85%

20%

Capacitación

94%

Investigación

100%

Presupuesto

42%

50%

92%

42%

Nivel de Gestión

27%

31%

94%

62%

Fuente: INCOR (2020).

Carlos Pérez Pérez

129

Escuela de Postgrado Neumann

La evaluación por parte de la JCI

para la acreditación se desarrolló entre el

12 y 14 de febrero del 2020; el resultado

mostró que la implementación del modelo

GEMSES lo elevó al 94%. De esta forma,

la organización en la cual se aplicó el

modelo GEMSES con el abordaje de los

tres niveles de gestión (Estratégico,

Táctico y Operativo) y la implementación

de los estándares de JCI en la función

FMS se convirtió en febrero del 2020 en

la primera institución pública de salud en

Latinoamérica

con

acreditación

internacional por gestión de excelencia

en el proceso sometido a evaluación. Es

preciso resaltar que meses atrás, esta

misma organización tenía un nivel de

gestión tan bajo que habría sido

imposible aproximarse a la calidad que

se requería para esta certificación, pero

con la puerta en marcha del modelo

GEMSES (que propició el compromiso

del personal para ejecutar todas las

estrategias propuestas en él) fue posible

no solo mejorar, sino hacerlo al punto de

ser reconocidos por la alta calidad en su

gestión. Así, al igual que Samaniego

(2018), por medio del registro de datos

de la aplicación del modelo por un lapso

específico se logró validar el mismo, pero

a diferencia de Samaniego (2018), estas

mediciones hechas por el investigador se

respaldaron con mediciones hechas por

un organismo internacional que dio

constancia de la excelencia lograda en la

institución por la aplicación del mismo.

GEMSES es un modelo innovador y

versátil, cuya validez ha sido probada

desde

diferentes

perspectivas,

que

permite a las organizaciones elevar sus

niveles de calidad involucrando los tres

niveles de la gestión, tomando como

punto de partida las necesidades y

expectativas de los clientes y como meta

la satisfacción plena de las mismas. El

modelo GEMSES goza de validez en

cuanto a sus componentes y su

aplicación, pues ha impulsado una

organización con un nivel de gerencia

excesivamente bajo para alcanzar, en un

tiempo muy corto, los niveles de

excelencia

que

valieron

una

certificación internacional que hasta

ahora ningún servicio de salud en

Latinoamérica había alcanzado.

CONCLUSIONES

Presentación y validación del Modelo de Excelencia Gestión Moderna de Servicios GEMSES

130

Escuela de Postgrado Neumann

BIBLIOGRAFÍA

Con base en los resultados, y por la

versatilidad del modelo, se recomienda

su uso en organizaciones del sector

público y privado que deseen elevar sus

niveles de excelencia de forma integral y

corto

plazo,

especial

organizaciones de salud del sector

púbico como la de la experiencia

reportada

este

estudio.

recomienda continuar investigando el

modelo

GEMSES

para

validar

efectividad

organizaciones

diferente naturaleza y cadena de valor.

Araya-Castillo, L., Escobar-Farfán, M.,

Bertoló, E., y Barrientos, N.

(2016). Propuesta de modelo

para calidad de servicio en

escuelas de negocios en Chile.

Pensamiento & Gestión, (41), 91-

115.

Barrios-Hernández,

K.,

Contreras-

Salinas, J., y Olivero-Vega, E.

(2019). La Gestión por Procesos

en las Pymes de Barranquilla:

Factor

Diferenciador

Competitividad

Organizacional.

Información tecnológica, 30 (2),

103-114.

https://dx.doi.org/10.4067/S0718-

07642019000200103

Batista, N., y Estupiñán, J. (2018).

Gestión

empresarial

postmodernidad. Pons Publishing

House.

Blanco-Ariza, A., y Vera-Barbosa, A.

(2019). Modelo para la gestión

del talento humano en las pymes

del

sector

servicios

Barranquilla, Colombia. Innovar,

(74),

25-44.

https://doi.org/10.15446/innovar.v

29n74.82059

Carrión, L., Zula, J., Palacios, W., y

Castillo, L. (2017). Modelo de

gestión administrativa para las

pequeñas

empresas

industria del catering de la

economía popular y solidaria de

la ciudad de Riobamba, Ecuador.

Ciencia Administrativa, 55-76.

Castaño-Reyes, G., Parrado-Barbosa, A.,

Molina-Ochoa,

(2017).

Diseño y validación de un modelo

para la evaluación de la calidad

Carlos Pérez Pérez

131

Escuela de Postgrado Neumann

asistencia

técnica

agropecuaria

Colombia.

Revista Colombiana de Ciencias

Hortícolas,

(2),

387-399.

http://dx.doi.org/10.17584/rcch.20

17v11i2.6324

Cherrafi, A., Elfezazi, S., Chiarini, A.,

Mokhlis, A., y Benhida, K. (2016).

The

integration

lean

manufacturing, Six Sigma and

sustainability: A literature review

and future research directions for

developing a specific model.

Journal of Cleaner Production,

139,

828

–846. https://doi.org/

10.1016/j.jclepro.2016.08.101

Chiarini,

(2014).

Sustainable

manufacturing-greening

processes using specific Lean

Production tools: an empirical

observation

from

European

motorcycle

component

manufacturers.

Journal

Cleaner Production, 85, 226

–233.

https://doi.org/doi:10.1016/j.jclepr

o.2014.07.080

De La Hoz, E., López, L., y Pérez, L.

(2017). Modelo de gestión de

relaciones con los clientes en

empresas

consultoría.

Investigación e Innovación en

Ingenierías,

(2),

46-

75.

https://doi.org/10.17081/invinno.5

.2.2756

Domínguez, C. (2006). El Servicio

Invisible. ECOE Ediciones.

Frías, R., González, M., y González, A.

(2013).

Metodología

validación de un modelo de

gestión del cliente interno en

procesos

empresariales.

Res

NONVerba,

(4),

39-58.

http://biblio.ecotec.edu.ec/revista/

edicion4/METODOLOG%C3%8D

A%20DE%20VALIDACI%C3%93

N.pdf

Galindo-Domínguez,

(2020).

Estadística para no estadísticos.

Una

guía

básica

sobre

metodología

cuantitativa

trabajos académicos. Alicante,

España: 3 Ciencias Editorial Área

de Innovación y Desarrollo.

Instituto Nacional Cardiovascular “Carlos

Alberto

Peschiera

Carrillo”

(INCOR

–ESSALUD)

(2020).

Hacia la gestión de instalaciones

hospitalarias

seguras.

Implementación de un modelo de

Presentación y validación del Modelo de Excelencia Gestión Moderna de Servicios GEMSES

132

Escuela de Postgrado Neumann

gestión de excelencia-GEMSES.

Informe

presentado

Convocatoria al concurso para el

Premio de la AISS de Buenas

Prácticas para las Américas

2020. (A publicarse en la página

oficial de la AISS).

Infante-Díaz, Y. (2020). Teoría de las

restricciones para la mejora de la

productividad del trabajo en una

imprenta

digital

Santo

Domingo

los

Tsáchilas.

EMTHYMÓS, 1(2), 135-146.

Linderman, K. (2003). Six Sigma: a goal-

theoretic perspective. Journal of

Operations Management, 21 (2),

193

–203.

https://doi.org/10.1016/s0272-

6963(02)00087-6

Martínez. L., y El Kadi, O. (2019).

Logística Integral y Calidad Total,

Filosofía

Gestión

Organizacional

orientadas

cliente. KOINONIA, IV (7), 202-

234.

Pedrosa, I., Suárez-Álvarez, J., y García-

Cueto, E. (2013). Evidencias

sobre la validez de contenido:

avances teóricos y métodos para

estimación.

Acción

Psicológica,

(2),

3-18.

http://dx.doi.org/10.5944/ap.10.2.

11820

Robledillo, A., y Velázquez, D. (2013).

Introducción a los Sistemas de

Gestión de la Calidad Total:

modelo de Excelencia EFQM y

Autoevaluación.

Medicina

Seguridad del Trabajo, 59 (232),

302-309.

https://dx.doi.org/10.4321/S0465-

546X2013000300002

Samaniego, H. (2018). Validación de un

modelo de gestión empresarial

para

pequeñas

medianas

empresas (PYMES) basado en

dinámica de sistemas. Ingeniería,

(2),

19-30.

https://doi.org/10.15517/RI.V28I2.

31017

Segredo, A., García, A., López, P., y

Perdomo, I. (2015). Enfoque

sistémico

del

clima

organizacional y su aplicación en

salud pública. Revista Cubana de

Salud Pública, 41 (1), 115-129.

Suárez, E., Calvo-Mora, A., Roldán, J., y

Periáñez-Cristóbal, R. (2017).

Carlos Pérez Pérez

133

Escuela de Postgrado Neumann

Quantitative research on the

EFQM

excellence

model:

systematic

literature

review

(1991

–2015).

European

Research on Management and

Business Economics, 23 (3),

147

–156.

https://doi.org/10.1016/j.iedeen.2

017.05.002

Tristán-López, A. (2008). Modificación al

modelo de Lawshe para el

dictamen

cuantitativo

validez de contenido de un

instrumento objetivo. Avances en

Medición, 6, 37

–48.

Urrutia M., Barrios, S., Gutiérrez, M., y

Mayorga, M. (2014). Métodos

óptimos para determinar validez

de contenido. Educación Médica

Superior, 28 (3), 547-558.

Vuksic, V., Bach, M., y Vugec, D. (2017).

Understanding the Soft Side of

BPM

Competitiveness

Driver: a Preliminary Research,

Theory and Applications in the

Knowledge

Economy.

Proceedings of the International

Conference

Theory

and

Applications in the Knowledge

Economy TAKE 2017, pp.161-

171.

Presentación y validación del Modelo de Excelencia Gestión Moderna de Servicios GEMSES

134

Escuela de Postgrado Neumann

APENDDICE

Apéndice A. Proceso de Implementación de estrategias del modelo GEMSES

Fuente: elaboración propia.

Apéndice B. Comparación de los elementos estructurales presentes en otros modelos de Gestión.

Elementos estructurales de

los modelos

EFQM

SIX

SIGMA

ISO

9000

Baldrige

MOCEP

M. ATENC.
INTEGRAL

GEMSES

Compromiso/liderazgo
directivo.

Responsabilidad social.

Planificación y política
estratégica/modelo de Gestión

Cultura organizacional.

Proactividad.

Flexibilidad.

Orientación hacia el cliente y
su satisfacción.

Gestión de proveedores

Gestión de RRHH/Talento
Humano

Formación/Aprendizaje.

Carlos Pérez Pérez

135

Escuela de Postgrado Neumann

Involvement.

Empowerment.

Trabajo en equipos.

Reconocimiento a los
empleados.

Comunicación/Cooperación.
/humanización

Gestión de Infraestructura y
equipamiento

Gestión de procesos.

Control de procesos.

Diseño de producto, servicio y
proceso.

Mejora continua e innovación.

Información y análisis.

Benchmarking/Estándares

Documentación y auditoria.

Aseguramiento de la calidad

Investigación

Automatización

Trazabilidad de cadenas de
valor

Gestión Financiera

Gestión de Insumos y
materiales

Fuente: elaboración propia.